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即使是一年前，如果你說，要在企業(yè)內(nèi)部建立共識(shí)，我都覺得挺扯淡的。在我看來，企業(yè)和個(gè)體之間只存在一個(gè)基本共識(shí)，勞動(dòng)力的等價(jià)交換關(guān)系。但近期在很多企業(yè)身上發(fā)生的事都顯示，企業(yè)內(nèi)部共識(shí)的建立十分必要，尤其是大企業(yè)。
這個(gè)認(rèn)識(shí)首先來自騰訊，這個(gè)工程師文化的互聯(lián)網(wǎng)公司，有一個(gè)溫和，并且不愛否定別人的創(chuàng)始人，從來沒說過一句“聽我的，就這么辦”。從某種角度上說，這種公司的文化當(dāng)然是很包容，很人文的，但是騰訊還是在江山穩(wěn)了之后，陷入了凝聚力下降的困境。一篇《騰訊沒有夢想》居然就能讓這個(gè)4萬人的企業(yè)陷入集體性的自我懷疑中，“騰訊究竟有沒有夢想?”
所以，后來騰訊的150天變革，就是建立在共識(shí)基礎(chǔ)之上的。先是總辦成員的想法達(dá)成一致，然后將它擴(kuò)大。
更深入的認(rèn)識(shí)來自對萬科的長期觀察。過去兩年里，萬科花了大量的時(shí)間和精力在建立共識(shí)上。無論是頂層的共識(shí)，也就是文化價(jià)值觀，還是具體到某個(gè)維度上，例如戰(zhàn)略的調(diào)整，組織的變革，員工的激勵(lì)和分享。我問過萬科首席人力資源官孫嘉一個(gè)問題，到底什么是共識(shí)?他的回答是，共識(shí)是“你所深信的東西”。
企業(yè)就像一艘船，船小的時(shí)候，彼此都能看清楚對方的姿勢，很容易保持方向感一致。但要是船大了，人多了，不怕有人不劃船，就怕大家亂劃船。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)邊際收益遞減原理，當(dāng)人力資源規(guī)模觸達(dá)邊際時(shí)，持續(xù)的投入通常不能維持最佳效果。所以郁亮才強(qiáng)調(diào)矢量組織吧，在大范圍內(nèi)盡可能地建立共識(shí)。
這看起來不是一件容易事，但你卻可以很輕易在市場上找到反面例證，有的企業(yè)實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致，比騰訊、萬科更輕松，例如恒大、京東。恒大并沒有經(jīng)過很多內(nèi)部討論，也不需要所謂的管理灰度，就大開大闔式地展開了多元化，從早期的消費(fèi)品，到近期的新能源汽車。而京東，幾乎只是劉強(qiáng)東的一個(gè)決定，數(shù)名VP、數(shù)千名員工就被裁掉了。
這些企業(yè)難道就不需要共識(shí)了嗎?我花了不少時(shí)間來思考這個(gè)問題，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一種天然共識(shí)，那就是老板。許家印持有恒大的多數(shù)股權(quán)，而劉強(qiáng)東的持股比例雖然不算高，但他的投票權(quán)還是在股東層面有壓倒性優(yōu)勢。所以，這些老板的意志，在很大程度上決定了企業(yè)的方向。
某種程度上，中央集權(quán)式的管理，提高了企業(yè)的決策效率。比如恒大和京東，不需要像萬科那樣，以文選人，再開它十幾次會(huì)。但這也讓企業(yè)對金字塔尖的那個(gè)人，強(qiáng)依賴。例子都是現(xiàn)成的，恒大在消費(fèi)品和FF上的投資，非常失敗。當(dāng)劉強(qiáng)東陷入明尼蘇達(dá)事件中，京東也被拖入了泥潭。
就像硬幣，凡事都有好的一面和壞的一面，所以很難說，以老板為中心的天然共識(shí)，經(jīng)過民主討論的廣泛共識(shí)，究竟哪個(gè)更先進(jìn)。這些企業(yè)都在長期發(fā)展中，找到了適合自己的方法論。
核心還是得有一個(gè)共識(shí)。近期采訪中，還有句話令我印象深刻，“我們知道走著走著就會(huì)走偏，試著試著就會(huì)遇到障礙，所以一定要先有原則，遇到問題就回過頭去看，雖然不一定理解，但還是要這么去做。”
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