同年，花樣菜場(chǎng)連續(xù)獲得了天使輪和Pre-A輪融資，志得意滿，曾經(jīng)想著以品控和服務(wù)為壁壘的花樣菜場(chǎng)，此后將更多的精力花費(fèi)在了打造品牌上。
巨頭涌現(xiàn)，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)買菜這一領(lǐng)域，花樣菜場(chǎng)開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。
當(dāng)其他商家在打價(jià)格戰(zhàn)拉攏客戶的時(shí)候，黃欣沒有把精力用在提高服務(wù)，提高獲客上，而是花了很多時(shí)間，進(jìn)行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤(rùn)空間。
花樣菜場(chǎng)把錢花在肉類產(chǎn)品的OEM（代工）開發(fā)上�，F(xiàn)在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發(fā)，誰專業(yè)誰去做，我們應(yīng)該只做好我們?cè)撟龅�，通過已經(jīng)積累的服務(wù)優(yōu)勢(shì)來提高自己的收入。”
這是第一次轉(zhuǎn)型，黃欣覺得方向錯(cuò)了，第二次轉(zhuǎn)型是開直營(yíng)店，這是為了銷售自己打造的OEM產(chǎn)品。
2018年5月，在杭州西湖區(qū)文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場(chǎng)在二樓開出了一家占地面積約300平方的生鮮便利店，商品價(jià)格高出永輝20%-30%，銷量是同區(qū)的永輝的兩三倍。
同時(shí)，花樣菜場(chǎng)的線上平臺(tái)退出了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，主要運(yùn)營(yíng)門店菜品。這家門店采用會(huì)員管理系統(tǒng)，可以運(yùn)用Face ID，在老客戶進(jìn)店后，該系統(tǒng)能夠展示出該客戶進(jìn)店次數(shù)、停留時(shí)間、上次購(gòu)買的產(chǎn)品、購(gòu)買數(shù)量、偏好等數(shù)據(jù)，除此之外，門店還運(yùn)用了無人結(jié)算通道等當(dāng)時(shí)比較前沿的技術(shù)。
黃欣告訴鋅財(cái)經(jīng)，花樣菜場(chǎng)線下門店在營(yíng)業(yè)兩個(gè)月之后，就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，但一大半來源于線上營(yíng)收。
“把門店選在了二樓，盡管門店的體驗(yàn)很好，但對(duì)流量的控制很不理想，而且流量的導(dǎo)入也存在很大問題，當(dāng)時(shí)做到盈虧平衡也很不容易。”黃欣說。
一家店的微薄盈利，養(yǎng)活不了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
一家門店的成本在150萬元左右，黃欣原先的計(jì)劃是在5-6公里內(nèi)開出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范圍的生意，小店做500米范圍的生意。在他的計(jì)劃里，公司還打算出讓20%的股權(quán)融資2000萬，主要用于開店擴(kuò)張。
但實(shí)際上，花樣菜場(chǎng)線下門店最終只開出一家。
“自己開門店做銷售，利潤(rùn)比和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)合作高30%-40%，但是我們忽略了管理和流程上投入的成本。”黃欣說。
由于成本上的壓力，團(tuán)隊(duì)巔峰時(shí)期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團(tuán)隊(duì)也轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂玫谌脚渌汀?/p>
“第一輪轉(zhuǎn)型是為第二次轉(zhuǎn)型做鋪墊，但是第二次轉(zhuǎn)型過程太過于倉(cāng)促，某些歷史遺留BUG也已經(jīng)無法避免。”黃欣告訴鋅財(cái)經(jīng)。
今年年初，花樣菜場(chǎng)因?yàn)槔麧?rùn)無法覆蓋成本，保留了十人的核心團(tuán)隊(duì)探索新的方向。
在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場(chǎng)。
2017年，創(chuàng)立六年、并從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關(guān)張；優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家因在物流等環(huán)節(jié)上沒有社區(qū)渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途夭折；小農(nóng)女因找不到足夠大的目標(biāo)人群而兩度死亡。除此之外，死亡原因還有：用戶習(xí)慣難以培養(yǎng)、供應(yīng)鏈難以保證、難以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)�；�。
而在這份生鮮電商死亡名單里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各種運(yùn)營(yíng)模式都在“互聯(lián)網(wǎng)買菜”折戟，他們的死亡都指向同一點(diǎn)——成本高、盈利難、供應(yīng)鏈難做。
前置倉(cāng)、O2O、大小店、用錢燒規(guī)模、次日達(dá)服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)買菜每年都有新的熱潮帶著創(chuàng)業(yè)者們團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這條漫長(zhǎng)的賽道，到現(xiàn)在都沒能跑出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式。
“燒錢建立的壁壘，用燒錢可以解決�，F(xiàn)在每年出現(xiàn)的新熱潮，大部分都是失敗的。所以我們開始專注于打造盈利模型。”卞寧告訴鋅財(cái)經(jīng)。
本來生活在成立七年之后，第一次實(shí)現(xiàn)了盈利，這在行業(yè)里并不多見。發(fā)展五年后，本來生活發(fā)現(xiàn)，不少同行走上“燒錢”換高增長(zhǎng)這條路之后，最后不得不用股權(quán)融資繼續(xù)保持自己的速度。
融資、燒錢擴(kuò)大規(guī)模，這意味著未來股權(quán)的動(dòng)蕩，以及商業(yè)壁壘的薄弱——對(duì)手也可以輕易復(fù)制這種模式。
2016年，本來生活主動(dòng)改變了自己的“燒錢基因”。“讓利潤(rùn)更高。所有我們售賣的商品，都要有利潤(rùn)。公司有了自己的盈利模型之后，增長(zhǎng)才有意義。”卞寧說。
在擴(kuò)大利潤(rùn)這件事上，本來生活把主要精力花在供應(yīng)鏈端和用戶側(cè)。
在供應(yīng)鏈端采取C to M模式（根據(jù)用戶需求平臺(tái)生產(chǎn)），通過200多個(gè)買手和供應(yīng)商采購(gòu)，內(nèi)部通過品鑒會(huì)對(duì)商品進(jìn)行末位淘汰。在用戶側(cè)，通過服務(wù)和滿足需求，繼續(xù)在流量端做用戶維護(hù)和增長(zhǎng)。
“這是一個(gè)非常重的行業(yè)，所有的業(yè)務(wù)必須緊密地配合，才有可能有比較好的組合效應(yīng)。” 卞寧說。
“命門”
美麗灣消失后，張?jiān)鰱|卻因?yàn)檫@個(gè)失敗的項(xiàng)目積累了200個(gè)客戶，開始做起了定位中高端的生鮮生意。起初，他的模式極其簡(jiǎn)單：在二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)好客戶的訂單之后直接進(jìn)行配送，不需要倉(cāng)庫(kù)，也不需要第三方配送。
“第一個(gè)月就大概賺了三萬。”對(duì)于張?jiān)鰱|這樣的小B商家來說，已是可觀的盈利。
能賺錢，說明這個(gè)行業(yè)不是必死無疑。在這之后，張?jiān)鰱|認(rèn)識(shí)到同城配送平臺(tái)行必達(dá)，后者可為其提供配送服務(wù)及免費(fèi)的打包倉(cāng)庫(kù)。
在行必達(dá)的倉(cāng)庫(kù)里，張?jiān)鰱|認(rèn)識(shí)了很多做生鮮的同行，在分享客戶的同時(shí)，他還拓展了貨源。“大家微信互推共享，沒幾個(gè)月就加到了5000個(gè)好友，并且從水果拓展到了牛排、海鮮等。”2016年，張?jiān)鰱|的團(tuán)隊(duì)和事業(yè)初具雛形，也在這一年，他注冊(cè)了公司，正式創(chuàng)辦吉鮮生，并開通有贊微商城店鋪，作為主要銷售渠道。對(duì)他而言，這一個(gè)轉(zhuǎn)變，如同擴(kuò)展品類一樣自然。
像吉鮮生一樣的草根團(tuán)隊(duì)，沒有資本加持，但卻有盒馬鮮生、OLE精品超市等不具備的優(yōu)勢(shì)：不需要過多人工、場(chǎng)地等高昂成本，這意味著吉鮮生在保持每一單盈利的情況下，存在一定讓利空間。
“OLE超市的不少進(jìn)口水果也是上海的經(jīng)銷商供貨，但他們有高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，成本很高，所以價(jià)格會(huì)更貴。”張?jiān)鰱|說。
2017年，張?jiān)鰱|花了一百萬裝修了一個(gè)300平方米的開放式廚房，想用于做淘寶直播，但卻發(fā)現(xiàn)大平臺(tái)的流量只能賣便宜的貨，支撐不起客單價(jià)。
“對(duì)于我們來說，最好的模式還是社交，讓客人成為我們的分銷合伙人，通過分享獲利。”張?jiān)鰱|告訴鋅財(cái)經(jīng)。他的目標(biāo)是，當(dāng)杭州做到一萬個(gè)客戶的時(shí)候，就去其他城市進(jìn)行復(fù)制。
現(xiàn)在，吉鮮生的上游在上海輝展果蔬市場(chǎng)（華東最大的進(jìn)口水果集散中心），營(yíng)業(yè)額達(dá)到800萬一年。
吉鮮生在做本地線上流量的時(shí)候，本來生活確定了新的路徑：開線下門店。
“用戶目前對(duì)時(shí)效的要求還是比較高的，所以需要離用戶非常近。我們認(rèn)為，整個(gè)生鮮領(lǐng)域所有的模式都離不開開店。”卞寧說。
在卞寧看來，生鮮行業(yè)3%的線上化率，還處于市場(chǎng)教育的階段，因此，絕大部分客戶還是在線下。
在“500米到家”的社區(qū)概念里，本來生活在國(guó)內(nèi)擁有超過300家面積200平方米左右的社區(qū)店。
在“互聯(lián)網(wǎng)買菜”的最后一公里之前，還有供應(yīng)鏈端的一萬公里。
從菜園子進(jìn)到餐桌上，農(nóng)產(chǎn)品要經(jīng)過六七個(gè)中間環(huán)節(jié)：農(nóng)民-上游組織生產(chǎn)者-上游集散地-下游集散地（一級(jí)集散地）-二級(jí)市場(chǎng)-飯店配送市場(chǎng)。
以一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)為例，承擔(dān)了整個(gè)城市80%蔬菜流通的菜販子除了自己的時(shí)間成本，還需投入交通費(fèi)、人工費(fèi)，以及市場(chǎng)里的交易服務(wù)費(fèi)。
少一級(jí)環(huán)節(jié)，意味著節(jié)省了一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，但跑通上游卻沒那么容易。
“農(nóng)業(yè)里，每個(gè)單品都是一個(gè)行業(yè)，玩法都不一樣，種植、收貨、存儲(chǔ)，以及流通方式都不一樣。”張琦告訴鋅財(cái)經(jīng)。
本來生活也將供應(yīng)鏈端的品控和降低損耗率作為自己盈利的“答案”之一。
“本來生活的模式很重，是自營(yíng)體系，商品進(jìn)的也是自己的倉(cāng)。”卞寧說。本來生活建有北上廣三個(gè)大倉(cāng)，在進(jìn)倉(cāng)之前，面臨著產(chǎn)地探訪、種植改良、場(chǎng)地和廠家檢測(cè)、商品檢測(cè)的環(huán)節(jié)。
還沒有人找到互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域的制勝秘訣，但在這場(chǎng)嘗試?yán)�，部分從業(yè)者們已經(jīng)達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：從單點(diǎn)盈利到批量復(fù)制、摸到供應(yīng)鏈源頭、一個(gè)個(gè)捋順商業(yè)模型的環(huán)節(jié)。
來源: 鋅財(cái)經(jīng)
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