大戰(zhàn)生鮮
以2014年為起點(diǎn)的生鮮之戰(zhàn)，沒(méi)能對(duì)生鮮零售終端渠道的格局產(chǎn)生大的影響。
2014年，徐正從聯(lián)想集團(tuán)離職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，他發(fā)現(xiàn)80、90后的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場(chǎng)買菜。于是，每日優(yōu)鮮建立基于社區(qū)的前置倉(cāng)冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，來(lái)滿足一小時(shí)送菜上門(mén)的用戶需求。
他同時(shí)發(fā)現(xiàn)，上游農(nóng)產(chǎn)品與終端消費(fèi)者之間的中間環(huán)節(jié)重重，導(dǎo)致層層的加價(jià)和損耗，徐正打算利用互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游和終端，最大化減少中間環(huán)節(jié)。
同一年，余玲兵從阿里離職，創(chuàng)辦宋小菜，同樣聚焦在“農(nóng)產(chǎn)品”，不過(guò)他的做法是“切菜販子，連接上下游關(guān)鍵的客戶”。
宋小菜的想法是做反向供應(yīng)鏈，把下游足夠多的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)需求集合，再集單給到上游的生產(chǎn)者，“靠C端很難形成訂單集中的優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦告訴鋅財(cái)經(jīng)。
同期的對(duì)手，還有憑借褚橙進(jìn)京在2012年走紅的本來(lái)生活。一直在探索線下業(yè)務(wù)的本來(lái)生活，把以生鮮品為主的社區(qū)零售業(yè)務(wù)放在重要位置。例如通過(guò)給便利店提供線上渠道和生鮮供應(yīng)鏈的本來(lái)便利，由便利店進(jìn)行最后一公里的配送。
“我們嘗試了很多業(yè)態(tài)，大部分的熱點(diǎn)，我們都做過(guò)小規(guī)模的嘗試、試點(diǎn)。”本來(lái)生活運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理卞寧說(shuō)。
據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，2015年，每日優(yōu)鮮完成1000萬(wàn)美元A輪、2億人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領(lǐng)投；2016年初，本來(lái)生活完成C、C+輪融資1.17億美元。
至此，圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)局拉開(kāi)。
隨著O2O的大熱，越來(lái)越多的生鮮電商平臺(tái)涌現(xiàn)。京東到家、順豐優(yōu)選也展開(kāi)布局。
風(fēng)口已來(lái)，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業(yè)迎來(lái)的卻是倒閉潮。
“幾千萬(wàn)融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創(chuàng)始人張?jiān)鰱|告訴鋅財(cái)經(jīng)，他指的正是此前人人網(wǎng)老板投資的美麗灣項(xiàng)目。
因?yàn)榈靥帍V西，靠近東南亞，美麗灣的創(chuàng)辦被認(rèn)為具有先天的產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)。“但這其實(shí)是個(gè)偽命題。”2015年3月，張?jiān)鰱|成為美麗灣的杭州區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)幫助杭州地區(qū)的線上運(yùn)營(yíng)和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發(fā)貨。
讓張?jiān)鰱|詫異的是，這樣的一個(gè)模式下，美麗灣居然并未設(shè)置分倉(cāng)，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐發(fā)快遞，僅僅是運(yùn)費(fèi)就要超過(guò)100多元，根本無(wú)法盈利。與此同時(shí)，新鮮度大打折扣。
僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運(yùn)營(yíng)，人員就地解散。
美麗灣的失敗，在張?jiān)鰱|看來(lái)，規(guī)模沒(méi)燒起來(lái)前，這錢就算完了，也沒(méi)打出知名度。如果把融到的錢全投在一個(gè)城市肯定能做起來(lái)，然后再逐個(gè)城市去攻，接著做配送供應(yīng)鏈，理順其他環(huán)節(jié)。
“過(guò)去這些年，有太多的企業(yè)，唯一的資金來(lái)源變成了股權(quán)融資。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是比較激進(jìn)的。”卞寧告訴鋅財(cái)經(jīng)。
互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域經(jīng)歷了殘酷的淘汰賽，活下來(lái)的不多，本來(lái)生活與每日優(yōu)鮮位列其中。
“農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域存在著供需兩旺、流通不暢的問(wèn)題。”每日優(yōu)鮮方面告訴鋅財(cái)經(jīng)，前置倉(cāng)模式是推動(dòng)生鮮線上化最主要的解決方案，每日優(yōu)鮮目前在全國(guó)建有1500多個(gè)前置倉(cāng)。
卞寧卻認(rèn)為，大家探索了很多年，到現(xiàn)在行業(yè)里面還沒(méi)有一個(gè)典型的商業(yè)模式出來(lái)，大家還是在嘗試。
他強(qiáng)調(diào)，即便是到了現(xiàn)在，還在初步教育用戶的一個(gè)階段，換句話來(lái)說(shuō)，整個(gè)生鮮行業(yè)的線上化率非常低，絕大部分流量是在線下，這也是為什么本來(lái)生活一定要開(kāi)線下店。
2017年7月，本來(lái)生活在武漢開(kāi)出社區(qū)店“本來(lái)鮮”，試圖以社區(qū)生鮮加盟連鎖的方式，實(shí)現(xiàn)300米到店、15分鐘到家的服務(wù)。
“我們其實(shí)很早就開(kāi)出了線下店，在開(kāi)店上面，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊莫?dú)特優(yōu)勢(shì)。中國(guó)農(nóng)業(yè)的相對(duì)落后是生鮮供應(yīng)鏈的最大痛點(diǎn)，因此我們的重要投入集中在對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的改造上。” 卞寧說(shuō)。
從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者切入生鮮場(chǎng)景，繼而以不同的方式解決消費(fèi)者的買菜問(wèn)題，生鮮電商在物流、倉(cāng)儲(chǔ)、新零售等角度不斷嘗試。
一個(gè)悲觀的數(shù)據(jù)是，據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)，生鮮電商目前有超過(guò)4000個(gè)玩家入局，但是僅有1%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。
生與死
2014年，花樣菜場(chǎng)創(chuàng)始人黃欣從酒類供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)“買菜”，是因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域 “無(wú)品牌化”，比已經(jīng)出現(xiàn)很多精品的酒類更有想象空間。
他做了一個(gè)新的模式：和線下農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)合作，搭建平臺(tái)，以商家入駐的形式連接個(gè)體攤販。當(dāng)用戶購(gòu)買商品時(shí)，表面上都是由花樣菜場(chǎng)提供，但后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚(yú)蝦歸魚(yú)蝦、肉歸肉。
不用自建倉(cāng)儲(chǔ)，損耗由商家承擔(dān)，且可以借助菜市場(chǎng)基本穩(wěn)定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場(chǎng)在鏈接上下游的過(guò)程中只需要提供服務(wù)。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認(rèn)為很“新”，也是自己的優(yōu)勢(shì)所在。
這樣的模式也曾受到很多認(rèn)可�；硬藞�(chǎng)簽約了杭州30個(gè)菜場(chǎng)，完成了杭州主城區(qū)的覆蓋，以地推的方式獲客。據(jù)黃欣提供給鋅財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)，花樣菜場(chǎng)當(dāng)時(shí)地推的轉(zhuǎn)化率在30%左右。
黃欣對(duì)鋅財(cái)經(jīng)回憶，自2015年年底正式投入之后，數(shù)據(jù)在2016年出現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)，每天大概有2000多個(gè)訂單，客單價(jià)為78元。而他原先對(duì)花樣菜場(chǎng)的預(yù)期，是在半年內(nèi)達(dá)到1500單，這樣的數(shù)據(jù)顯然是超出期待的。
共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] 下一頁(yè)
搜索更多: 菜場(chǎng)
