百果園推出大生鮮戰(zhàn)略背后也不乏講故事的成分。百果園董事長余惠勇表示，百果園將從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營門店向經(jīng)營平臺轉(zhuǎn)變，從水果連鎖零售公司向科技型、金融型的集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變。與此對應(yīng)的是，百果園將深度挖掘會員價值，深度挖掘店倉價值，深度挖掘供應(yīng)鏈價值。
一位零售業(yè)觀察者表示，百果園志在沖刺IPO，而作為單一品類的水果專營店，這兩年收到綜合類生鮮業(yè)態(tài)沖擊較大，因此提出“大生鮮”概念有助于它在資本市場獲得認(rèn)可。
資本喜歡故事，但亦有章法。一位關(guān)注消費(fèi)零售的資本機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人表示，資本入局生鮮業(yè)態(tài)已經(jīng)有好幾年，2019年將是交答卷的時間了。
“頭部的生鮮企業(yè)已經(jīng)跑了出來，這個時候已經(jīng)不適合普通的VC投資了。接下來是一些大型PE機(jī)構(gòu)將集中爭奪頭部玩家，最終呈現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面。”上述投資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人表示。
在他看來，社區(qū)生鮮格局基本上明朗，而前置倉依然變數(shù)很大，決定因素或?qū)⑷Q于阿里的速度和意圖。“前置倉模式?jīng)Q定了它的流量屬性，也就是說未來叮咚買菜或者樸樸超市最大競爭對手很可能就是阿里，但也有可能被并購到阿里體系內(nèi)”。上述投資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人表示。
我們從阿里的投資邏輯也可以看出端倪。一位阿里投資部前員工曾對《財經(jīng)》記者表示，阿里投資往往要三樣?xùn)|西：流量、用戶和技術(shù)。“至于投出去的錢是賺是虧，阿里不太在意，只要拿到這三樣?xùn)|西就賺了。”
作為深入研究零售業(yè)的投資人，胡春龍并不認(rèn)可關(guān)于生鮮的賽道邏輯。“生鮮市場太大了，且價格高度敏感，階段性的補(bǔ)貼無法獲得長期的優(yōu)勢，銷售不好的話，因損耗帶來的虧損數(shù)量級遠(yuǎn)高于市場預(yù)期，這也是為什么連鎖小店那么難做。”胡春龍告訴《第三只眼看零售》。
現(xiàn)實的難題
《第三只眼看零售》走訪多家實體零售企業(yè)，它們在生鮮經(jīng)營方面遇到現(xiàn)實難題，也正是一些激進(jìn)派所忽視的問題，或者說資本視角和實體店經(jīng)營者視角存在分歧的關(guān)鍵點。
以生鮮門店的標(biāo)準(zhǔn)化為例。按照激進(jìn)派的觀點，生鮮企業(yè)要獲得規(guī)模，核心就是標(biāo)準(zhǔn)化，這樣便于規(guī)模化復(fù)制。但實際企業(yè)經(jīng)營中，生鮮門店的標(biāo)準(zhǔn)化是一個值得商榷的話題。
“永輝的成功就在于它在不同門店采取了不同定位。比如有的門店是1：3：6模式，即10%的一線品牌、30%的二線品牌、60%的三線品牌，而換了另一個地方則商品定位又是3：3：4或者4：4：2。即便是同一個商圈內(nèi)的社區(qū)店，你的商品結(jié)構(gòu)也要有所不同。生鮮需要做差異化而不能做標(biāo)準(zhǔn)化，這是因為消費(fèi)者的需求不是標(biāo)準(zhǔn)化的”。零售業(yè)專家、原永輝重慶大區(qū)開店部經(jīng)理陳電告訴《第三只眼看零售》。
而當(dāng)生鮮店沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化，這意味著它不具備快速復(fù)制的能力。
另一個問題就是區(qū)域差異性。我們尚不知樸樸超市進(jìn)入深圳會怎樣，叮咚買菜是否能夠復(fù)制到二線城市。但就社區(qū)生鮮這個很多企業(yè)嘗試的業(yè)態(tài)，不同地區(qū)差異性很大。
合力超市副總經(jīng)理汪建文表示，“主流觀點認(rèn)為，社區(qū)生鮮面積300-500平方米剛剛好，而且要以生鮮為主，食品百貨的占比要小。但由于貴州市場的特殊性，我們測試下來1000平方米的門店面積最好，而且品類要全，滿足消費(fèi)者一站式購齊的訴求”。
人才的建設(shè)也是被忽視的一點。激進(jìn)派注重模式大于人才培養(yǎng)，但實體零售企業(yè)經(jīng)營者最大的難題在于人才儲備不足。《2018中國社區(qū)生鮮報告》結(jié)論表明，最讓生鮮企業(yè)老板頭痛的問題就是人才短缺。
多數(shù)人以為永輝的成功秘訣在于掌握了生鮮經(jīng)營技術(shù)，但陳電認(rèn)為，核心是其人才培養(yǎng)機(jī)制的成功。
“進(jìn)入永輝的所有新員工都安排一個老人來帶。永輝內(nèi)部有‘教、叫、交’的文化，就是先教你做，然后叫你做一遍看看你學(xué)得怎么樣，最后才會交給你一些重要任務(wù)去做”。陳電舉了個例子，“在永輝門店，你隨便抽查一個員工，問他當(dāng)前的臺面庫存是多少，他能毫不猶豫回答上來。因為只有清楚生鮮的臺面庫存，才會有針對性進(jìn)行打折、處理等”。
一些資本界人士認(rèn)為實體零售經(jīng)營者只看當(dāng)下，對未來行業(yè)格局缺乏認(rèn)知，這也是二者認(rèn)知分裂的焦點之一。
“現(xiàn)在很多實體零售商不認(rèn)可資本的判斷或者它投資的一些模式。但我們要是往回倒退五年，在當(dāng)時，幾乎沒有人認(rèn)為外賣平臺會存活下來。而現(xiàn)在它已經(jīng)成為人們生活的一部”。一位資本界人士表示。
來源: 第三只眼看零售 作者: 趙向陽
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