最近幾個(gè)月，烜赫一時(shí)的“新零售”畫風(fēng)開(kāi)始突變，熱度持續(xù)下降。諸如，“新零售要退潮”，“新零售風(fēng)口要停”，“新零售走下神壇”的論斷開(kāi)始頻繁刷屏。
三十年河?xùn)|，三十年河西，可如今的“東西”哪用的著30年？3年不到即見(jiàn)一個(gè)潮汐，尤其對(duì)于一個(gè)概念而言。
2016年10月，馬云如和事佬一般，給線上線下的激烈爭(zhēng)斗勸了一場(chǎng)架，引爆了一個(gè)“新零售”概念，他說(shuō)，純電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)10年、20年是“新零售”時(shí)代，線上線下必須結(jié)合起來(lái)。
自此，零售業(yè)風(fēng)向一轉(zhuǎn)，新零售捷足先登開(kāi)啟新的一頁(yè)。阿里系、騰訊系兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭“跑馬圈地”劃分陣營(yíng)。傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭也或被動(dòng)或主動(dòng)地開(kāi)始“尋方問(wèn)藥”。這期間，業(yè)態(tài)創(chuàng)新、資本涌入、噱頭不斷等成為常態(tài)。
但是，最近幾個(gè)月，烜赫一時(shí)的“新零售”畫風(fēng)開(kāi)始有變，熱度持續(xù)下降，諸如，“新零售要退潮”，“新零售風(fēng)口要停”，“新零售走下神壇”的論斷開(kāi)始頻繁刷屏，不無(wú)尷尬。
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從風(fēng)口到“封口”的新零售
“新零售退潮”的論斷并非是審美疲勞之下的憑空想象，因?yàn)�，新零售諸多典型的失敗案例沒(méi)辦法讓人做到視而不見(jiàn)。
比如：踩著新零售風(fēng)口火起來(lái)的無(wú)人貨架，吸引了蘇寧、順豐、餓了么、便利蜂等巨頭紛紛入場(chǎng)，資本熱錢瘋狂涌入，然而，技術(shù)不過(guò)關(guān)、商品維護(hù)不善、難以防止盜竊、供應(yīng)鏈低效、高成本等問(wèn)題頻發(fā)，“風(fēng)口”終成“封口”。同樣，資本加持下的新零售便利店，急速擴(kuò)張之后是倒閉如潮。虛火過(guò)后，一地雞毛。
遠(yuǎn)的不說(shuō)，跨界融合“零售+餐飲+科技互動(dòng)終端+線上App”多業(yè)態(tài)的“地球港”就是一個(gè)典型，曾放出豪言：要在2018年下半年開(kāi)出30-40家門店，未來(lái)3年目標(biāo)為300家門店，劍指新零售領(lǐng)域創(chuàng)新標(biāo)桿。話音剛落，開(kāi)業(yè)不到1年的地球港卻在2018年11月戛然而止，引來(lái)唏噓無(wú)數(shù)。
緊接著，2018年12月，永輝超市剝離永輝云創(chuàng)，成為零售業(yè)新一輪調(diào)整趨勢(shì)的苗頭。云創(chuàng)業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試，出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，近3年來(lái)累計(jì)虧損近10億元，僅2018年前三個(gè)季度虧損就達(dá)6.17億元。這也讓永輝超市的凈利潤(rùn)下滑了26.9%，也是其7年來(lái)首次業(yè)績(jī)下滑。
巨頭的動(dòng)向一貫是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，新零售給人一種氣數(shù)已盡的跡象，或者也可能另有歸途。但至少現(xiàn)在，新零售的盈利能力被打上了問(wèn)號(hào)，以至于唱衰的聲音漸起。
2
新零售到底是什么？居然還沒(méi)共識(shí)
新零售戰(zhàn)略實(shí)施專家云陽(yáng)子在接受《中外管理》專訪時(shí)表示，目前行業(yè)對(duì)于新零售是什么并沒(méi)有取得共識(shí)。新零售被分成通俗版與專業(yè)版，通俗版的新零售概念就是“重新定義零售”，所有零售都需要重新做一遍，所以重新定義百貨、重新定義商超大賣場(chǎng)、重新定義便利店等等；專業(yè)版的新零售概念是“重新定義零售該怎么做”，比如：阿里巴巴CEO張勇講的，新零售是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)。
反對(duì)新零售的，更多是看到新零售失敗案例，所以有“新零售退潮”的觀點(diǎn)，而堅(jiān)信新零售的，更多是看到零售痛點(diǎn)的突破與機(jī)會(huì)，比如：被稱為新零售標(biāo)桿的盒馬鮮生，所以有“新零售是不可逆的趨勢(shì)”的觀點(diǎn)。
上海商學(xué)院教授、新零售顧問(wèn)團(tuán)發(fā)起人周勇則向《中外管理》表示，新零售如果只是作為一個(gè)概念存在，那是沒(méi)有持續(xù)力的。零售業(yè)發(fā)展越來(lái)越需要有更多的投入，零售業(yè)發(fā)展史表明：每一次零售革命都是通過(guò)加大投入而獲得的新發(fā)展。連鎖企業(yè)發(fā)展30年的盛衰變化，也說(shuō)明了這一點(diǎn)。有些公司做到上百億甚至幾百億的規(guī)模，但如果停止投入，結(jié)果就是從成功走向失敗。
3
盒馬鮮生這個(gè)“新零售”標(biāo)桿有局限性
盒馬鮮生作為阿里巴巴的“心頭寶”，一度被稱為是新零售的標(biāo)桿，從其公開(kāi)披露的情況看，盒馬經(jīng)營(yíng)一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬(wàn)元，折合每平方米坪效超5萬(wàn)元。而傳統(tǒng)超市坪效一般在每平方米1萬(wàn)元上下，單從坪效角度來(lái)看，新零售的嘗試取得了質(zhì)的飛躍。但是盒馬鮮生目前公布的僅僅是幾家頭部的成熟門店的數(shù)據(jù)，上百家門店的整體坪效仍然無(wú)法記入。而上百家門店對(duì)資金實(shí)力，團(tuán)隊(duì)、人才、管理、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)能力都提出了極高的要求。
“新零售不是簡(jiǎn)單地做生鮮，更不是靠幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)就能徹底改變我國(guó)零售的整體現(xiàn)狀，關(guān)鍵在于零售環(huán)境與消費(fèi)需求，以及技術(shù)條件發(fā)生了變化。”周勇向《中外管理》表示，所以真正的新零售要用新模式對(duì)接已經(jīng)數(shù)據(jù)化的消費(fèi)者，要用更有品味與品質(zhì)的商品和服務(wù)對(duì)接消費(fèi)升級(jí)的消費(fèi)者，要用更人性化的服務(wù)迎合消費(fèi)者的需求，要用更高效的內(nèi)部組織模式與管理方式激勵(lì)員工。
同時(shí)，新零售還不是全行業(yè)的一個(gè)普適性術(shù)語(yǔ)，這主要是阿里系的話語(yǔ)體系。但阿里確實(shí)做出了較好的標(biāo)桿，盒馬鮮生為行業(yè)提供了一個(gè)零售模板，但這種模式只適合一部分消費(fèi)者，所以，它們也在不斷演變，衍生新的業(yè)態(tài)，在不斷迭代。
至于盒馬鮮生到底是否盈利？未來(lái)能不能盈利？這個(gè)問(wèn)題在周勇看來(lái)還不是主要的。他認(rèn)為主要的問(wèn)題是：生鮮食品食材總消費(fèi)量可能會(huì)隨著人口老齡化與家庭小戶型化而減少，加工食品則會(huì)增加需求。盒馬鮮生只有與時(shí)俱進(jìn)，才能越做越大，越做越好，也才會(huì)更有利潤(rùn)。
4
以“新零售”之名的創(chuàng)新，有造勢(shì)，也有“碰瓷”
既然“新零售是什么”還沒(méi)取得共識(shí)，那么當(dāng)人們談?wù)撔铝闶鄣臅r(shí)候，究竟在談什么？如果說(shuō)新零售是阿里系的話語(yǔ)體系，那么非阿里系們?yōu)槭裁锤市淖兩頁(yè)碥O？新零售究竟帶來(lái)了什么？
這兩年中國(guó)企業(yè)以“新零售”之名大概做過(guò)這樣幾種事情：
第一種是新物種零售，比如：永輝新物種、盒馬鮮生。這類是在做垂直整合，從制造端到零售端，一竿子打到底；
第二種是各路互聯(lián)網(wǎng)大佬們收購(gòu)門店。比如：阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、三江購(gòu)物，騰訊入股永輝、步步高等等。這種更多是對(duì)門店自身的強(qiáng)化，但大賣場(chǎng)基本還是那個(gè)大賣場(chǎng)，供應(yīng)商還是那個(gè)供應(yīng)商，效果參差不齊；
第三種是用平臺(tái)激活傳統(tǒng)門店，號(hào)稱“平臺(tái)賦能”。比如：針對(duì)便利店的“天貓小店”“京東便利店””蘇寧小店”等。
以上有阿里參與的，也有不是阿里參與的。此外還有意無(wú)意往“新零售”概念上“碰瓷”的。瑞幸咖啡號(hào)稱是“新零售咖啡”，喜茶號(hào)稱是“新零售茶飲鋪”，從“千團(tuán)大戰(zhàn)”拼出來(lái)的“新美大”，被稱為“新零售餐飲”，拼多多、云集等社交電商也稱“新零售”，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米被說(shuō)是另外形式的“新零售”，就連隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網(wǎng)上下單送外賣了，也自稱是新零售了。傳銷式微商、無(wú)人零售等等，更是抱著新零售的大腿不松手�？傊�，大街小巷，線上線下，新零售一度炙手可熱，紅得發(fā)紫。
上海益合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)苗慶顯告訴《中外管理》：一個(gè)新生事物出現(xiàn)，一般都會(huì)表現(xiàn)激進(jìn)，且富有革命性和顛覆性，滿世界告訴別人“不這么玩就會(huì)死”。這是宣傳造勢(shì)的需要，要的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”�？梢岳斫猓劣谑遣皇沁@么回事，很難說(shuō)。指望新零售來(lái)了，抱個(gè)大腿就能一起飛升，基本就是癡心妄想。
誠(chéng)然，追風(fēng)和試錯(cuò)的本身就是一種改變的過(guò)程，畢竟傳統(tǒng)零售也有諸多痛點(diǎn)待解決，數(shù)字化平臺(tái)可以幫助企業(yè)以前所未有的方式觸達(dá)消費(fèi)者，由此帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)模式的徹底變化。是一場(chǎng)技術(shù)革命推動(dòng)了零售變革。
上海商學(xué)院教授周勇將新零售帶來(lái)的改變歸結(jié)為五點(diǎn)：第一，兩線打通，給消費(fèi)者更多的便利；第二，從線上到線下，以及兩線融合，實(shí)現(xiàn)了購(gòu)物過(guò)程與銷售過(guò)程的全程數(shù)字化；第三，建立了精準(zhǔn)的數(shù)字化會(huì)員體系，為數(shù)字化營(yíng)銷，個(gè)性化營(yíng)銷奠定了基礎(chǔ)；第四，全新標(biāo)桿零售企業(yè)的誕生，橫向整合傳統(tǒng)零售，縱向整合供應(yīng)鏈，對(duì)整合流通體系具有重大意義；第五，從單一的零售業(yè)態(tài)發(fā)展到跨界的零售服務(wù)，為行業(yè)發(fā)展提供很多機(jī)會(huì)。
歸結(jié)為一點(diǎn)，就是整合流通行業(yè)的分銷體系從割據(jù)向融合轉(zhuǎn)型，流通格局在這個(gè)過(guò)程中發(fā)生重大變化。
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