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另外，渠道變了，傳統(tǒng)企業(yè)不增長(zhǎng)了。
以前，生鮮有兩個(gè)小高峰，早上起來，老爺爺老太太鍛煉完身體買菜回家，下班之后，白領(lǐng)回家?guī)Щ厝プ鲲垺５髞�，第二個(gè)小高峰沒有了，所以老店同比下降，不愿意開店了。
因此，百貨商店的老店同比全是下跌，日子不好過；大賣場(chǎng)黃金20年風(fēng)光不再，生鮮 + 干貨 + 房租的模式被打破；購(gòu)物中心供給過剩，業(yè)務(wù)參差，百貨沒人買了；社區(qū)店密集開店，只能做個(gè)地頭蛇；而曾經(jīng)最火爆的互聯(lián)網(wǎng)電商，雖然仍在增長(zhǎng)，但紅利不再，唯獨(dú)生鮮品類一枝獨(dú)秀。
最后，競(jìng)爭(zhēng)格局也變了。
生鮮市場(chǎng)6萬億，有兩個(gè)主要玩家，80%在菜市場(chǎng)，20%在大賣場(chǎng)。前者價(jià)格貴、環(huán)境不好，關(guān)鍵是夫妻老婆店的老板，年齡大了，生意交給下一代，但是下一代80、90后不愿意做了，再加上被周圍的一些新零售店包圍，所以漸漸退出市場(chǎng)。
目前這個(gè)市場(chǎng)，迎來了三股新勢(shì)力進(jìn)場(chǎng)：社區(qū)便利店、社區(qū)拼團(tuán)、前置倉(cāng)電商。
投資叮咚買菜的邏輯
結(jié)合以上種種趨勢(shì)，徐新判斷，前置倉(cāng)為特點(diǎn)的生鮮新零售的春天已經(jīng)來臨。它瞄準(zhǔn)的是住戶的一日三餐，買菜是高頻剛需；它極致便利，20分鐘送到家；同時(shí)，通過微信群營(yíng)銷，社交降低獲客成本。
徐新以投資叮咚買菜為例，闡述了自己投資生鮮新零售企業(yè)的的邏輯：
首先，在做叮咚買菜前，團(tuán)隊(duì)先做了叮咚小區(qū)，已經(jīng)做了30個(gè)品類。有了之前的經(jīng)驗(yàn)，叮咚買菜一開始就定位很準(zhǔn)，主打小區(qū)住戶，場(chǎng)景改成了買菜，通過微信獲客。買菜高頻，至少2、3天一次。
2017年5月，叮咚買菜剛剛起步時(shí)每天訂單量在幾百單，2018年，今日資本正式投資叮咚買菜，到了2018年12月，叮咚買菜每天訂單量達(dá)15萬單，一年半增長(zhǎng)超過100倍。
其次，叮咚買菜采取300平米前置倉(cāng)，有足夠豐富的SKU，產(chǎn)品豐富，完全類似一個(gè)手機(jī)上的菜市場(chǎng)和超市；并且送貨上門、29分鐘送達(dá)，極致便利；而且配送活魚活蝦，保證新鮮。
將來目標(biāo)，上海500個(gè)倉(cāng)，可以15分鐘到。另外，高頻剛需的生鮮是個(gè)流量的入口，以后可以加?xùn)|西，想象空間也會(huì)更大。
提及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，徐新用美國(guó)的亞馬遜、沃爾瑪、costco、wholefood在生鮮電商領(lǐng)域并存舉了個(gè)例子，認(rèn)為：
與盒馬沒有什么競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)太大了，不是單一寡頭業(yè)，不是雙寡頭，而是多寡頭。
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