“現(xiàn)在只有人說我吹牛，沒人說我是騙子，這說明我們領(lǐng)先(行業(yè))得還不足夠多。”王衛(wèi)對虎嗅精選說這話時(shí)一臉的嚴(yán)肅，“馬云很厲害，對吧，可馬云當(dāng)年剛開始做(電商)的時(shí)候，大家覺得他是騙子，因?yàn)槟愕木嚯x跟他太遠(yuǎn)，你現(xiàn)在回頭看，馬云沒有騙過。”
是的，此王衛(wèi)非彼王衛(wèi)——順豐創(chuàng)始人，但兩個(gè)王衛(wèi)都在彼此的領(lǐng)域做到了領(lǐng)先。
起家于合肥、此前在零售行業(yè)外名不見經(jīng)傳的生鮮傳奇，突然炙手可熱起來，王衛(wèi)是這家新貴的創(chuàng)始人。
作為社區(qū)生鮮(確切來說是小區(qū))零售標(biāo)準(zhǔn)化直營門店的代表品牌，這家誕生于2015年的企業(yè)，在過去不到1年的時(shí)間里，兩輪累計(jì)融資5億元，紅杉和IDG分別領(lǐng)投，目前已估值30億元，高于該領(lǐng)域的所有對手。
而實(shí)現(xiàn)這一切的前提包括：這家企業(yè)起家于二線城市，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，目前有100家店，其中70家于今年開出，尚未整體盈利。
“我們賬上趴著幾個(gè)億，我反而覺得比什么時(shí)候都窮，花每分錢都感到害怕。因?yàn)槟銜?huì)在想，花完了怎么辦。”王衛(wèi)說，“我對成功的憧憬其實(shí)已經(jīng)不那么強(qiáng)烈了，更多是對失敗的恐懼。”
多種矛盾氣質(zhì)在王衛(wèi)身上展現(xiàn)：衣著打扮樸實(shí)得像街邊賣菜大叔，開腔卻是撲面而來的霸氣與混不吝。若細(xì)聽他所講內(nèi)容，很難不被其話語間流露的博聞強(qiáng)識和強(qiáng)邏輯思辨力所吸引。熟悉王衛(wèi)的人都說，這個(gè)人心思縝密，從不胡來。他好像在四處樹敵，結(jié)果成了零售圈里的中心人物。
“我這4年一直在跟蹤觀察王衛(wèi)和整個(gè)(零售)行業(yè)。”弘章資本的創(chuàng)始合伙人翁怡諾，深耕零售領(lǐng)域多年，他對虎嗅精選說，“當(dāng)我知道他需要融資時(shí)，第一反應(yīng)就是可以行動(dòng)了。”
電商不work，大賣場凋零
電商改變了部分商品的流通形態(tài)，但當(dāng)進(jìn)行至生鮮品類時(shí)，這種改造突然失效了。
在2015年前后，一些燒到B輪左右的生鮮電商企業(yè)陸續(xù)倒掉，沒人知道除了補(bǔ)貼還能做什么，投資人漸漸失去耐心。
“風(fēng)投過去不怎么關(guān)注實(shí)體店零售，投互聯(lián)網(wǎng)公司多一些，邏輯還是互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本會(huì)隨著擴(kuò)張?jiān)絹碓降�，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種想法很難在生鮮零售上實(shí)現(xiàn)。”精益零售專家龔胤全表示，現(xiàn)在所有人都意識到零售業(yè)是一個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營的行業(yè)，投機(jī)取巧行不通，所以電商開始做前置倉/店倉一體，零售商喊出回歸本質(zhì)，風(fēng)投也開始布局這個(gè)領(lǐng)域。
“B2C生鮮電商，沒跑起來主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。”翁怡諾說，“所以現(xiàn)在都是從純B2C模式，向高密度前置倉轉(zhuǎn)變。但除了背靠阿里騰訊的品牌之外，依然有流量成本過高的問題。”
同時(shí)，翁怡諾4年前注意到一種趨勢，“除了三四線城市的大賣場還有紅利以外，一二線已經(jīng)出現(xiàn)了很大的問題，大賣場這種很粗放的形態(tài)沒有流量了。”
王衛(wèi)從一開始就知道社區(qū)店對大賣場的傷害，“好比群狼對老虎的圍攻。”他解釋，“如果幾家社區(qū)店能奪走一家大賣場銷售額的三分之一，后者的盈利就沒了。”
2012年，王衛(wèi)創(chuàng)辦樂城超市，他發(fā)現(xiàn)搶走自己流量的不是電商，而是周遭賣面包、水果的垂直品類小店。為與品類店競爭，王衛(wèi)將超市拆分成零食、園藝、文具、煙酒、生鮮等9個(gè)事業(yè)部，按照單個(gè)模塊考核，與外界小店一對一PK。
3年后，無心插柳之下，樂城開了一家生鮮店，營業(yè)第一天，200平方米的店?duì)I業(yè)額到了19萬元，穩(wěn)定后也有3萬/天，只是一個(gè)月下來一盤存，才發(fā)現(xiàn)虧了10萬塊錢。
王衛(wèi)于是判斷，生鮮社區(qū)市場的需求非常旺盛，但很難賺錢，一旦攻克，將是一個(gè)龐大且高門檻的生意。于是，他及團(tuán)隊(duì)花了7個(gè)月做到單店盈利，開始全心研究社區(qū)生鮮店模式。
虎嗅精選曾問王衛(wèi)，做生鮮傳奇核心想解決什么問題?
“專業(yè)和效率。”王衛(wèi)答，“就是讓人知道我賣菜賣得最牛，賣得天下無敵;第二，你賣得天下無敵，如果虧的話，也沒有用。”
所以，生鮮傳奇既要規(guī)模、品牌，還要保證盈利，這簡直是生鮮零售行業(yè)終極難題。接下來，我們就來看看，王衛(wèi)想要如何做到。
“簡單到愚蠢 ”
現(xiàn)在，王衛(wèi)說的最多的一句話是：“只有簡單才可復(fù)制，只有簡單才可被管理，只有簡單才能控制成本。”
“他們說在ALDI(即“奧樂齊”，德國連鎖超市品牌)、瓢蟲(波蘭連鎖超市品牌)買到的商品多好，服務(wù)多棒，全是錯(cuò)的。我每次買回來一大堆東西都沒人吃，那的收銀員也不緊不慢沒激情，陳列不美觀，價(jià)格不便宜。但它簡單，所以可以大規(guī)模復(fù)制，從而絞殺競爭者。顧客只能來你這。”王衛(wèi)解釋。
“我要的就是這種簡單，不用社會(huì)文化，不用企業(yè)文化，小時(shí)工來了也能干，簡單到愚蠢。”
生鮮傳奇定位為“軟折扣店”，該模式代表為ALDI、LIDL，以及荷蘭的瓢蟲超市——王衛(wèi)也更愿意將生鮮傳奇與瓢蟲超市做對標(biāo)。一份來自德勤咨詢的報(bào)告顯示，折扣店近年來在歐美迎來第二春。
王衛(wèi)對生鮮傳奇這個(gè)“中國特色的軟折扣店”有如下定位——
第一，只做基本款商品;
第二，嚴(yán)控價(jià)格，王衛(wèi)要求生鮮傳奇定價(jià)低于周邊超市;
第三，高度標(biāo)準(zhǔn)化，減少用工要求;
第四，追求極度效率，大量開發(fā)自由品牌。
落實(shí)到經(jīng)營層面，生鮮傳奇則采取“五定法”進(jìn)行管理：
第一，定位。只服務(wù)中產(chǎn)階級家庭的一日三餐;
第二，定數(shù)。僅有2000個(gè)單品，全部聚焦基本款。王衛(wèi)認(rèn)為，產(chǎn)品無限策略其實(shí)在不斷降低經(jīng)營效率;
第三，定品。只賣與一日三餐有關(guān)的商品，更多考慮品類完整性，包括銷量不高卻不可或缺的商品，而不是銷售排名;
第四，定架。實(shí)現(xiàn)所有門店貨架、道具、樣式數(shù)量上的相同，從而確保商品及陳列位置的一致性。這種標(biāo)準(zhǔn)化有利于降低門店操作難度，便于快速復(fù)制;
第五，定價(jià)。門店統(tǒng)一定價(jià)，嚴(yán)控毛利率，保證“低價(jià)”占領(lǐng)消費(fèi)者心智，最終以規(guī)模取勝。據(jù)說ALDI董事長一輩子都沒同意過任何一款產(chǎn)品加價(jià)率超過14%，王衛(wèi)認(rèn)為就是這個(gè)道理。
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