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上篇我花了很多篇幅來(lái)講生鮮傳奇的選址邏輯，我們跟大部分同行有完全不同的選址模型，別人要找十字路口、找商場(chǎng)，我們是找離小區(qū)門口最近的地方。這是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國(guó)會(huì)有全球獨(dú)有的小區(qū)商業(yè)，我們賭五年以后小區(qū)所有的物業(yè)會(huì)成為最稀缺的資源，誰(shuí)能搶先完成布局，誰(shuí)就會(huì)贏得真正的紅利。
生鮮傳奇的商業(yè)邏輯-聚焦
生鮮傳奇第二點(diǎn)重要的商業(yè)邏輯是聚焦消費(fèi)者的一日三餐，提供完整的一日三餐的解決方案。零售切忌不斷的擴(kuò)充邊界，很多創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得自己面對(duì)的客群越多機(jī)會(huì)就越大，其實(shí)不然。攤子越大你的著力就越弱，當(dāng)某一領(lǐng)域你是消費(fèi)者的首選，您一定能占領(lǐng)市場(chǎng)的一席之地，當(dāng)你覺(jué)得你什么都能做就一定會(huì)死。
我最早開(kāi)大賣場(chǎng)，從做百貨開(kāi)始一步步縮到做家電做超市，一直到今天從生鮮聚焦到一日三餐。我認(rèn)為一定要找到最小的元素，在這個(gè)點(diǎn)上做到?jīng)]有對(duì)手。聚焦的另一個(gè)價(jià)值是，店的面積可以更小，也更容易找到合適的物業(yè)，更容易增加店的密度。
在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，就算拼盡全力還是會(huì)遇到銷售額的瓶頸。原有商業(yè)模式的限制在哪里呢？其實(shí)我們之前把消費(fèi)者的生活簡(jiǎn)單化了，忽視了大家在外就餐的情況。發(fā)現(xiàn)這個(gè)原因我們便開(kāi)始研究消費(fèi)者都在哪里吃飯，發(fā)現(xiàn)很多人在旁邊的小鋪?zhàn)映�，這些地方檔次很低，門面也往往小且破爛。
我們想了一個(gè)辦法：把這些小店整合起來(lái)。我們把生鮮傳奇的面積擴(kuò)大，外面隔成一個(gè)個(gè)小檔口租給這些小店，作為滿足消費(fèi)者一日三餐的補(bǔ)充，結(jié)果效果很好。通過(guò)這個(gè)模型，我們不僅提高了消費(fèi)者的黏度，場(chǎng)外租金甚至還能賺錢。而我們的出發(fā)點(diǎn)還是聚焦在消費(fèi)者的一日三餐，提供一日三餐的解決方案。
生鮮傳奇的商業(yè)邏輯-產(chǎn)品
做制造型的零售，要回歸產(chǎn)品本身，基于消費(fèi)的需求開(kāi)發(fā)自有品牌，而不是把別人的東西重新包裝。產(chǎn)品是零售最基本的元素，所有的營(yíng)銷，所有的購(gòu)物體驗(yàn)，都不能脫離商品本身。
現(xiàn)在很多年輕人喜歡吃鹵肉、鹵菜，但他們弄不好調(diào)料，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)中藥包很便捷，于是跟廠家聯(lián)合起來(lái)用中藥包的制作工藝制作調(diào)料包。原本是想賣給年輕人，后來(lái)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者普遍都很喜歡，成了我們現(xiàn)在的爆款。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在年輕人生活常識(shí)匱乏，并不知道這個(gè)鹵包，也可以鹵雞、鹵排骨，鹵鴨子。我們就在包裝上區(qū)分出來(lái)，里面的東西一樣，但滿足了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)的需求。
此外，我們自有品牌的品質(zhì)要求高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以豆制品為例，正常的豆腐如果兩個(gè)小時(shí)不放冰柜就會(huì)發(fā)黏，不會(huì)壞的豆腐都添加了大量的防腐劑。雖然成本上貴了40%，但我們開(kāi)發(fā)的豆腐絕不放防腐劑，絕不放轉(zhuǎn)基因的豆子。 共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè) 生鮮傳奇王衛(wèi)：我如何三年打造一家30億估值公司 生鮮傳奇今日2家新店開(kāi)業(yè) 門店總數(shù)已達(dá)102家 生鮮傳奇獲得3億元B輪融資 生鮮傳奇今日再迎2家新店開(kāi)業(yè) 門店總數(shù)已達(dá)98家 生鮮傳奇王衛(wèi)：你戰(zhàn)勝了已知對(duì)手，卻可能輸給未知對(duì)手 搜索更多: 生鮮傳奇 |
