一、先來看一些典型線下店的單店模型
盒馬和瑞幸的數(shù)據(jù)可能有問題，但不影響我們借用這圖表所想要表達的東西。
1、先從星巴克說起
星巴克除了賣咖啡，同時還賣所打造的空間里的社交體驗，線下門店是他提供的產(chǎn)品的一部分，純粹的線下模型，也有很好的盈利。這也就讓他不急于開拓外賣，相反擔心外賣會破壞他的線下門店產(chǎn)品的體驗。
但可以想到，如果星巴克的門店的咖啡制作有閑置產(chǎn)能，而整體的增長開始出現(xiàn)乏力，星巴克開啟線上外賣就是個必然事件。
2、傳統(tǒng)的童裝門店
表里第二列的數(shù)據(jù)情況，應(yīng)該是童裝行業(yè)終端門店的一個平均情形。一個50萬投入的童裝門店，利潤應(yīng)該基本在正負10萬之間。
3、傳統(tǒng)的餐飲店加了外賣
在原有的門店和人員投入基礎(chǔ)之上，簡單的開通了餓了么和美團兩個線上渠道，這是它和第二個童裝店模式的最重要區(qū)別。從表里數(shù)據(jù)可以看到，總體投入不變的基礎(chǔ)之上，巨大提高了整店的營收，當然也帶來了根據(jù)結(jié)果計費導致的線上流量成本。
4、線下店做引流，線上自建平臺的瑞幸
在聊第四個模式以前，我們先看看第三個模型的線上支出，一個總投入才十幾萬的小餐飲店，每年年在線上的花費是20萬，這是不是可以優(yōu)化。
瑞幸咖啡的誕生，我認為除了是因為星巴克對咖啡外賣的不重視，以及咖啡市場的定價存在一個空白區(qū)間之外，模式3里這個每年的20多萬花費意味著餐飲模式上的繼續(xù)優(yōu)化的巨大空間。
當然從當下的數(shù)字去看，瑞幸的盈利情況并不好看，但是只要用戶留存OK，這個表中的成本結(jié)構(gòu)會發(fā)生巨大變化�？梢灶A測，現(xiàn)在的不少瑞幸門店，本質(zhì)都是快閃店，當他把門店所能觸達的目標用戶都教育完成，不少門店存在的意義就不大了。
5、盒馬模式
雖然9.17盒馬公布了一些數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)依然非常缺乏，把他一定要加上，是因為盒馬既是星巴克也是瑞幸。盒馬線下店里的體驗，也是他很重要的產(chǎn)品的一部分，但同時，他又做到了60%的線上訂單占比。
二、新零售是個現(xiàn)象
其實我們可以把上面那個表的數(shù)據(jù)背后，每個商業(yè)模型背后的操盤者所追求的東西給公式化出來。
假設(shè)我們總投入為一個固定值，收入為R，支出為Q，我們求的是max(R-Q)；只是呢，其實不同的企業(yè)家，有著不同的交易周期，這個題還得再加一個時間維度，商業(yè)界本質(zhì)上在求解的是
。
這個公式表達的其實是這樣一個客觀真理：身處商業(yè)界，最需要關(guān)注的，就是能不能在給定長度的時間里，用盡可能少的代價，為用戶創(chuàng)造盡可能多的價值，并獲取盡可能多的商業(yè)利益。
在這個公式基礎(chǔ)上，我們再來看上面的餐飲店、瑞幸、盒馬的模式—后面兩個被公認為是現(xiàn)在正當風口的新零售模式。
1、什么是新零售呢？
其實特別不愿意談定義。定義、概念，都是一種為便于他人理解，而對真理描述進行的概要，但這里我是為了要引出這么幾個說法，新零售是線上線下一體化；新零售是對人、貨、場基于信息化數(shù)據(jù)化的重構(gòu)。
定義或許眾說紛紜，但是價值點是共識，不論線上線下，我們需要搞清楚，看過你廣告的用戶后來怎么樣了，到過你門店的用戶后來怎么樣了，在你線上店買過東西的用戶后來怎么樣了，一直很愛你的產(chǎn)品的用戶最后為什么不見了。還要搞清楚用戶們喜歡什么樣的貨、不喜歡什么樣的貨。最好還要知道要用什么樣的場景賣什么樣的貨給什么用戶。
2、基于人貨場對
繼續(xù)展開
我特別喜歡計算廣告領(lǐng)域的一個定價函數(shù)F(a,u,c)。
a=ad,可以理解成是產(chǎn)品或者產(chǎn)品所給出的內(nèi)容信息。
u=user，人、用戶、受眾。
c=context，場景
于是有了
如果把線上線下的收支給分開，那么完整的表達應(yīng)該是這樣：
在過去，線下的流量數(shù)據(jù)化程度比較差，線下的支出對單店而言，Q是個固定數(shù)值；雖然整體上來說，人流越大的店鋪，Q相對會越高，但是因為商業(yè)地產(chǎn)的定價基本是一致的，雖然也有針對具體品牌的一些具體的裝補、免租金之類作為差異化定價的補充，但是整體而言，在過去的線下模型里，基本是給定Q值，追求R的極大值的邏輯，所以大家基本談線下店的模型優(yōu)劣，本來應(yīng)該用投入產(chǎn)出比描繪，但是基本都習慣性的概要為用坪效去描繪了。但是蘋果店和711去比坪效，背后它在內(nèi)容上打造的投入是相差巨大的，簡單用坪效去看，就會流于偏頗。
而線上模式，餐飲店在美團開外賣渠道，Q2是R2的比例數(shù)字，而瑞幸和盒馬，則更多的在線上Q2支出投入在早期看起來大額的技術(shù)投入，但是這個投入會隨著R2增長會逐步被攤銷。于是在長期里，模式4和模式5，將能夠單店省下20萬餐飲店的線上支出。
從這個角度來看，新零售在做私有化的線上線下全渠道用戶資產(chǎn)管理。
3、進化對于求解商業(yè)價值極大值的意義
對于這個極值求解的問題，如果T是一個足夠大的值，那么很重要的一點，i=n+1時刻的R-Q，必須大于i=n時刻的R-Q。
意味著R-Q是一個能夠自我進化的函數(shù)。先驗認知*校正因子=后驗認知，這個是進化的基礎(chǔ)。這是為什么我們要強調(diào)對人、貨、場，進行信息化數(shù)據(jù)化的原因，有了反饋和校驗，我們才能確保R-Q的進化。
從這點來看，新零售在做全生命周期的用戶數(shù)據(jù)化管理。
4、一些原來看起來風馬牛不相及的大事件
我們來看看另外的一些看起來風馬牛不相及的事件。
一個是美團為代表的O2O巨頭們的崛起。另外一件是增長黑客的興起。還有就是可口可樂干掉了CMO這個職位。
首先美團滴滴們?yōu)樾們在不增加Q2成本基礎(chǔ)上，增加了線上R2收入。
然后新零售對于人貨場的數(shù)據(jù)化的關(guān)注，是不是和增長黑客對用戶漏斗的管理很像。
再把新零售那些要解決的問題，放到一個實操的案例里，你會發(fā)現(xiàn)他牽扯到的部門，會有負責廣告投放的、負責銷售門店渠道的、負責產(chǎn)品部門的，還需要信息化的技術(shù)團隊參與其中，而很多動作的投入產(chǎn)出也不再只能根據(jù)自己部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)來衡量。這會不會就是導致一些大品牌的內(nèi)部組織架構(gòu)發(fā)生變革的核心動能？包括各個公司的增長團隊，如果附生在市場或者技術(shù)團隊，我看就懸。
看起來這些風馬牛不相及的大事件背后，從R-Q這個角度來看，底層邏輯幾乎完全一致，只是把后面這三個事叫做新零售，怎么都覺得別扭吧。
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