俗話說：方法用對，事半功倍，方法不對，白白受累。零售業(yè)尤其是這樣，思路決定出路，布局決定結(jié)局。 最新統(tǒng)計顯示，中國消費零售總額同比增9.4%，而鄉(xiāng)村的增速達(dá)10.5%，顯然，中國的四、五、六線市場仍有巨大的消費潛力。 所以，用蘇寧控股集團董事長張近東的話說：縣鄉(xiāng)是零售商的空白，更是品牌商的藍(lán)海。 然而，必須要說的是，縣鄉(xiāng)與城市存在巨大的“數(shù)字鴻溝”，由于信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用力、創(chuàng)新力差別極大，至今，在縣鄉(xiāng)，買賣靠感覺，運營靠經(jīng)驗，依然是主流，嚴(yán)重阻礙了市場的發(fā)展。
即便有拼多多玩轉(zhuǎn)線上，小米之家、京東等涉及線下，但它們沒從根本上解決縣鄉(xiāng)消費、零售的弊病，專賣店難以生存，大眾買不到正牌正品，這些都還是“生命不可承受之重”。
沒錯，中國縣鄉(xiāng)零售太復(fù)雜，一來，業(yè)態(tài)發(fā)展不均衡，二來，區(qū)域差異巨大，導(dǎo)致細(xì)分壁壘很多。這固然是改革的頑固點，但也是“互聯(lián)網(wǎng)+”參與感最強的土壤。
因此，張近東才說，要以“零售云”為名，進(jìn)入低線市場，把蘇寧30多年的線下、線上經(jīng)驗，整合輸出，將技術(shù)、數(shù)據(jù)、物流等積累，賦能給縣鄉(xiāng)玩家，用3年時間，改造出12000家門店，攻克數(shù)字經(jīng)濟最頑固的堡壘，彌合城鄉(xiāng)間的數(shù)字鴻溝。
畢竟，在互聯(lián)網(wǎng)全面融入社會的進(jìn)程中，激活縣鄉(xiāng)線下要素，印證數(shù)字技術(shù)的價值，這才能實現(xiàn)管理大師邁克爾·波特說的“創(chuàng)造獨特、有價值的定位”，形成顛覆式創(chuàng)新，“既做對，又做好”。
專賣店難活，拯救它們，活化自己
就像《鄉(xiāng)土中國》說的：“在變遷中，習(xí)慣是適應(yīng)的阻礙，經(jīng)驗等于頑固和落伍。”零售云要改造的縣鄉(xiāng)門店正是這樣。
用河北香河牛老板的話說：線下專賣店，按照過去的習(xí)慣經(jīng)營，注定沒有出路。
他在當(dāng)?shù)刈隽?0多年手機生意，店面位置不錯，趕上3G轉(zhuǎn)4G大潮，功能機到智能機換代，一年賺500-600萬不成問題。然而這樣的好日子已經(jīng)到頭了。
原因并不復(fù)雜：第一，人們更換手機的周期越來越長，原來是12個月，現(xiàn)在平均是24個月。第二，手機品牌的補貼、運營商的補貼都越來越少。所以，2017年下半年開始，牛老板的很多同行不得不關(guān)門大吉。
其實，它們不是不想轉(zhuǎn)型。沒錯，不轉(zhuǎn)型，等死，但是做“網(wǎng)紅”引流？沒那能力，亂轉(zhuǎn)型就是找死。用蘇寧易購副總裁顧偉的話說：它們?nèi)币话?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”的鑰匙。只有借大平臺給力，將更高能的信息流、物流轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，提升資金流效率，這樣，才能讓一個縣鄉(xiāng)門店活出不一樣的煙火。
為此，牛老板花了數(shù)十萬元改造店鋪，壓縮手機銷售空間，按照零售云的市場分析，結(jié)合自己認(rèn)知，購置3C產(chǎn)品樣機、備貨可能的熱賣品，33天完成改造，開業(yè)幾天就賺回一年的房租。
同時，借互聯(lián)網(wǎng)共享上百個品類，縣鄉(xiāng)小店也能銷售蘇寧上的爆款，結(jié)果，固定成本沒有增加，種類更多，提高坪效，毛利率達(dá)15個點以上，200平米的單店，日銷達(dá)1.3萬元。
更重要的是，這不像“小米之家”，“要拿出一大筆錢，交由小米配貨，熱賣貨還未必能給。半年換幾波對接人不說，毛利只有5、6個點，再算上自己的人力等成本，很難生存下去。”牛老板解釋道。
此外，零售云小店也對接蘇寧40多個大區(qū)，300多家分公司，它們與43個大型倉庫的距離不超過150公里，對應(yīng)的人才指導(dǎo)，貨品物流都能跟上，彼此相互協(xié)作，就容易因地制宜地搞事情。
反過來看，京東落地縣鄉(xiāng)的小店，只是把店面看作營銷、安裝、維修的渠道，其自營產(chǎn)品太多太強勢，兼職人員多，而銷售返點只有1-2%，店主經(jīng)營艱難，關(guān)店不少。
一句話，京東和小米線下經(jīng)驗太少，不了解縣鄉(xiāng)復(fù)雜的零售環(huán)境，擠占小店主資金，拖慢小店的資金周轉(zhuǎn)，不能給足利益，按蘇寧易購總裁侯恩龍的說法：所有不賺錢的新零售，都是耍流氓。
而蘇寧借助線下幾十年布局，讓小店老板保留身份權(quán)益，給予他們供應(yīng)鏈支援，大大拓展店面品類，同時，IT系統(tǒng)共享、物流給力，解決他們信息化程度低、物流成本高的難題，贏得他們的親睞。
由此，蘇寧順理成章地拓展縣鄉(xiāng)消費“觸點”，親近當(dāng)?shù)厝巳�，通盤貨源，靜水流深，其零售體系被深度激活。于是，抓住縣鄉(xiāng)市場流量重構(gòu)的機會，蘇寧就能實現(xiàn)《三體》里的“升維布局，降維打擊”。
這一切就像長江商學(xué)院創(chuàng)始人曾鳴說的：贏得未來的法寶，不在于你擁有多少資源，而在于你能調(diào)動多少資源。讓朋友多多的，敵人少少的，自然能在“生態(tài)的競爭，聯(lián)盟的角逐”中勝出。
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