3、商業(yè)模式是做輕還是做重？
主持人：近十年，商業(yè)模式正在由輕轉(zhuǎn)重，但爭議仍然較大。輕模式可能有利于快速擴張，重模式相對容易形成行業(yè)壁壘，那在無人貨架上，輕重之間該如何取舍？
陳惠魯：我認為最終是要回歸到用戶體驗。我們曾經(jīng)嘗試外包供應(yīng)鏈，公司只負責鋪貨和IT系統(tǒng)。結(jié)果是，用戶對服務(wù)速度和規(guī)范有要求，比如貨品陳列、清理擺放、客戶溝通，這是外包企業(yè)顧及不到的。通常來講，如果運營做得輕，細節(jié)體驗就很難做好。
應(yīng)向陽：做重的好處，就是可以把服務(wù)做到位，形成壁壘。同時，進一步做透密度之后，可以建立自己的運營效率。如果要快速發(fā)展，有兩種策略，一種是把局部區(qū)域做透，做直營；
另一種是在三四線城市借助輕模式，找到一個當?shù)氐暮献骰锇椋?guī)避高管理成本。因為小城市的市場體量有限，全直營的模式不具備流量、營收的規(guī)模優(yōu)勢。
李穎：換一個思路，輕和重沒有本質(zhì)的區(qū)別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。前幾年，互聯(lián)網(wǎng)的主要突破口還在于滿足消費者的輕需求，降低人們在追求閱讀、娛樂、社交樂趣時的成本。往后，凡是涉及到滿足人們的物質(zhì)需求，怎么做都是重的。
4、貨架本身能否盈利？
主持人：無人貨架本質(zhì)上面還是一門零售生意，所以我們必須考慮盈利問題，那無人貨架本身到底能否盈利，以后的盈利空間主要在哪里？
林孝毅：無人貨架是能盈利的，但前提是需要做精細化的區(qū)域運營。舉個例子，在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，如果有一家公司踏踏實實的經(jīng)營貨架，再逐步放大，做一個片區(qū)，做一個城市，把每個貨架做成盈利，收入自然是正向的。
就像鈴木敏文所說，過去的20年，他只在日本做7-11；過去的10年，他只在東京和大阪的都市圈里做711；在過去剛剛開始的那5年，他只在東京做，在東京剛剛開始的前三年，他只在一個片區(qū)做，掙錢的思路就是從把一個片區(qū)做到極致開始的。
應(yīng)向陽：要實現(xiàn)無人貨架的盈利，核心需要管控兩塊的成本。第一是損耗。損耗分兩部分，一部分是丟失損失，一部分是過保損失。過保損耗可以通過管理控制，丟失損耗如果是大勢所趨，一旦出現(xiàn)破窗效應(yīng)，比如對手已經(jīng)拉高了損耗，會使教育用戶的難度更大。
第二是物流。一個貨架如果一周補貨2-3次，倉配成本大約占總流水的10到20個點。如果只銷售標準品，毛利能做到35個點。假如倉配成本是13個點，那還大概剩下22個點。再加上管理成本、設(shè)備折舊，還有地推成本的攤銷，關(guān)鍵是用剩余的20個點去平衡損耗。
李穎：無人貨架想要盈利，本質(zhì)上還是考慮如何增收，或者如何降低運營成本。在解決用戶需求和攤薄供應(yīng)鏈成本之間，做一個權(quán)衡。當然這是如何賺錢，需要想辦法去做盈利的突破點。另一個思路是把貨架做成值錢的生意，那需要更多的資產(chǎn)或者資本層面的運作。
5、對零售產(chǎn)生了什么根本變革？
主持人：從90年代開始大賣場興起，到現(xiàn)在近場零售的熱度不斷提升，像是無人貨架、無人便利店等近場零售形態(tài)，給整個零售市場帶來哪些根源性變化？有什么時代意義？
林孝毅：近場零售，有兩個讓我非常興奮的因素：
第一，交易變成了交互，客戶變成了用戶。以前，你買完東西之后和我就沒交集了，現(xiàn)在極具革命性的變化是，你在我這買了東西，我知道你在哪工作，消費水平如何，下一次可能會買什么。零售業(yè)變得更加好玩、有趣了。
舉個例子，有一款安全套在貨架上賣得很好，我問生產(chǎn)商，你今年準備生產(chǎn)多少個？他很頭疼，如果在傳統(tǒng)零售渠道他肯定是不知道的，但在我的貨架上，能清晰的把控這些數(shù)據(jù)。
也就是說，無人貨架的出現(xiàn)使得商品的交易流通量，用戶的需求量可視化，使得供應(yīng)鏈能夠精準的反向推導(dǎo)至生產(chǎn)供應(yīng)。以前電商的流通路徑是F2B，2C，現(xiàn)在由于消費數(shù)據(jù)更加敏感、精細，開始打通C2B，2F的路線。
第二，社會生產(chǎn)力會被重構(gòu)一遍�？梢栽O(shè)想一下，在北京，現(xiàn)在還沒有一個物流體系，可以支撐整個北京3萬、5萬甚至10萬個無人貨架的補貨。
這個生意就像20年前電商還未興起之時，快遞就是因為小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看，快運的建立也是基于大物流的運輸需求。現(xiàn)在快送一直在發(fā)展，但速度并不快，它需要一個新業(yè)務(wù)快速引領(lǐng)行業(yè)變革，建設(shè)城市范圍內(nèi)的毛細血管快送網(wǎng)絡(luò)。
在我看來，無人貨架就是這個角色，這門生意是顛覆性的、革命性的，會對整個社會產(chǎn)生深遠的影響。
李穎：不管是無人貨架、共享單車，還是早幾年的快遞柜，都有一個共同的現(xiàn)象——行業(yè)里的玩家，不管是頭部還是小玩家，大多處于虧本運營的狀態(tài)。與之相反，在生態(tài)鏈中為行業(yè)玩家提供工具或者服務(wù)的企業(yè)，都能生存得很好。例如共享單車的上游車廠，快遞柜的上游生產(chǎn)商，無人貨架的上游產(chǎn)品供給。
可以發(fā)現(xiàn)，上游產(chǎn)品在更新?lián)Q代的同時，它也是在培養(yǎng)新的個人消費品牌。三只松鼠為什么會興起？當電商出現(xiàn)時，效率低下、渠道鏈條長的品牌，因為價格高、消費體驗不佳而被首先顛覆。放在無人貨架的場景下，也會有這樣的推演。
無人貨架的出現(xiàn)觸發(fā)了更高頻、更及時的需求，在新零售的體系下，我們可以根據(jù)不同的消費場景、季節(jié)、時間來提供堅果產(chǎn)品，將原來大包裝拆成小包裝，不僅更方便，滿足現(xiàn)在年輕人及時，健康、節(jié)制的飲食習慣，更可以用產(chǎn)品鏈建立一個新品牌，重新定位于用戶心智。
自動化的將產(chǎn)品無限細分，并離用戶無限接近。最終，現(xiàn)在的無人貨架，和當年的電商一樣，滿足了用戶更便利的升級需求。
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