無人貨架，最近貌似走到了歷史關口，猩便利、果小美先后獲得超過5億元融資，京東、阿里、餓了么等巨頭也紛紛布局，每日優(yōu)鮮便利購融資2億美元的消息，更是在創(chuàng)投圈炸開了鍋，無人貨架的戰(zhàn)爭在快速演變升級。
喧囂的背后，盡管有資金和資源的強勢注入，但每家貨架公司本質上都會繞不開幾個核心問題，那就是背后需求的真?zhèn)闻c大小，輕模式還是重模式切入，如何找到突破點，怎么樣才能持續(xù)盈利？
友盒便利店創(chuàng)始人陳惠魯、小閃科技創(chuàng)始人林孝毅、鮮喵網絡創(chuàng)始人應向陽、便利客創(chuàng)始人孫亮，以及眾海投資合伙人李穎，針對以上問題展開了深入探討，并提出以下5個主要觀點：
一. 無人貨架從寫字樓數(shù)量、覆蓋面積、用戶人數(shù)三個層面去計算，均可驗證為百億級市場；
二. 無人貨架正在從上游供應、中游物流、下游延展三個維度實現(xiàn)近幾十年零售業(yè)的兩大變革：更近的位置、更快的速度；
三. 輕和重模式的爭議，在本質上沒有區(qū)別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。凡是涉及到物質需求，怎么做都是重的；
四. 無人貨架的利潤可以分為兩個層面：第一是做掙錢的生意，就是要突破盈虧的平衡點，第二是做值錢的生意，那就需要資本的運作；
五. 對于零售行業(yè)，無人貨架和當年的電商一樣，觸發(fā)了更高頻、更及時的消費，并引導行業(yè)更好的滿足用戶需求。
1、市場體量到底有多大？
主持人：無人貨架這門生意的需求和體量到底有多大？在現(xiàn)有體量的基礎上，還有哪些擴容的方向？
陳惠魯：無人貨架肯定是百億級市場，我們可以從三個維度去推算市場規(guī)模：
一. 包含商住一體式公寓，北京有2000多棟寫字樓，根據運營模型，貨架的投放門檻是20-30個常住人口一個點位。正常情況下，一棟辦公樓可以鋪設50個點位，那么北京可供鋪設的點位是十幾萬個。在這個基礎上乘以20-30倍，就是全國的大致體量，也就是300萬個無人貨架；
二. 2016年，北京地區(qū)公布的A級寫字樓面積是400多萬平米。一個貨架可以覆蓋的面積接近于100平米，也就是說，在北京的A級寫字樓場景，有4萬個貨架點位可以被開發(fā)。如果將A級寫字樓以外的辦公場所也納入其中，那是這個數(shù)值的2-3倍，差不多也是十幾萬個點位。
三. 從人口去推算，全國有1.5億白領人群，按照一個貨架可以服務50個白領，要滿足所有白領的辦公室食品需求，市場的天花板同樣是300萬個，和前述的兩個預估值相匹配。
一個貨架一年到底能掙多少錢？我這里的數(shù)據是，一個月的營業(yè)額2000塊，減去節(jié)假日，一年大約是1.5萬的流水。換句話說，按照無人貨架的市場峰值，在全國有300萬個貨架成功落地運營，市場體量接近500億元。
李穎：有需求，有體量，那這個業(yè)態(tài)往后如何去演進？我從場景角度提出一個方向。我們發(fā)現(xiàn)，消費的本質并不是簡單的時間占有或者消費力分配，而是與消費場景有關。也就是說，同在辦公室場景，流水也有高低之分。所以，如何去搶占高消費能力的辦公場景是第一步的關鍵。
林孝毅：還有一個方向是從消費者角度，從辦公室到公寓，我們可能服務的是同一批用戶。對這批用戶而言，他們希望在辦公場景之外，不管是到家還是到學校、醫(yī)院、酒店，都有貨架滿足他的即時需求。也就是說，現(xiàn)在的無人貨架，如果能在不同場景中延伸，體量能再跨越一個層次。
孫亮：無人貨架的需求是真實存在的，日本有560萬臺自動售貨機，可見這個行業(yè)還是非常龐大和成熟的。用時間機器理論去解釋，我們可以相信，日本、美國今天的樣子，很大概率上，也會是中國未來的狀態(tài)。
2、行業(yè)突破點在哪里？
主持人：結合無人貨架目前的突破點，主要有三個維度，一是做技術升級，一個是和物流、便利店等業(yè)態(tài)融合，第三是圍繞產品、人群、場景去做延伸服務。各自的空間有多大的可能性？
孫亮：在我看來，過去十年，有兩個大趨勢是不變的：一個是從大賣場演進到便利店，再到售貨機，貨物離用戶越來越近；另一個是流通的速度越來越快，7-11早期有倉庫，后來為了實現(xiàn)快速配送，異地覆蓋取消了倉庫，流通過程中的停留點減少，速度也隨之加快。
應向陽：某種意義上，無人貨架正在將兩種趨勢推向極致化，可以從3個方面得到體現(xiàn)：
一. 在上游供應商，突破標品的瓶頸。在世界范圍內，賣礦泉水、紅牛是賺不到錢的，能靠賣標品掙錢的渠道一定是廠商直接參與的。
既然標品利潤極低，無人貨架作為新渠道、新終端，怎么去倒逼供應鏈，去做又能滿足其獨特性，又能保持一定利潤率的非標產品？目前我們可以看到，出現(xiàn)了一些在辦公室場景下的消費品牌，比如自加熱火鍋，小包裝堅果，果切沙拉，都是上游定制的方向；
二. 重構物流和供應鏈。在物流環(huán)節(jié)，就像餓了么或者美團過去催生了人人快遞、達達這樣的平臺化配送公司。在未來，無人貨架可能會催生更多同城派送的新興模式，使物流密度和效率進一步血管化。
在這個過程中，以無人貨架為代表的新零售供應鏈，不僅要與傳統(tǒng)供應鏈相融合，更要起到反向重構的作用。就像做生鮮，如果供應鏈不重構，在舊有的供應體系下，我們不可能滿足新人群的新需求。
三. 在終端形態(tài)，無人貨架可能是下一個分眾場景。和分眾的模式相對比，無人貨架場景下的人群不僅與其完全重合，甚至能和終端接觸更長的時間，從曝光次數(shù)、粘性、轉化率，以及停留時間，都有可能產生一個新的延伸。
林孝毅：還有第一個可能性，做更細顆粒度的運營，向不同的場景延伸。共享單剛出來的時候，被偷、被盜的現(xiàn)象非常多，現(xiàn)在大街上都是共享單車了，你還會去偷盜嗎？90年代初，商超剛剛進入中國，盜損率高達30%。在我印象中，當時臺灣的一家企業(yè)好又多來到中國，虧本很驚人。
當新興的業(yè)態(tài)處于前期時，一定會向其他的方向去融合，所以我們看重的是，商業(yè)場景的原生價值，和延伸空間的可能性。
我們可以思考一個問題，在同一個城市里，運營1萬個點位的無人貨架和100個便利店，兩者的運營能力有什么區(qū)別？
從這個維度去分析，你會發(fā)現(xiàn)，經營無人貨架的企業(yè)只有具備更精細化、科技化的運營能力，生意才能打開局面。一旦形成精細化運營1萬個點位的能力，再去線下收購其他業(yè)務就比較容易了。
這也可以說明，為什么線下的大的百貨公司，包括一些大型商超，為什么要反向到線上找便利商談收購？因為它們自身運營能力的顆粒度不足以兼并其他業(yè)態(tài)。而阿里巴巴或京東，卻能夠較輕松的向線下延伸，這個東西說白了，就是降維打擊。
也就是說，當你把一件事情做到足夠細，比如把零售物流做的非常細，如果你連毛細血管都打通了，那么動脈和靜脈，你是可以反向打回去的。
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