但是這一系列的好事卻最終演變成了壞事。人口大量往郊區(qū)遷移，讓商業(yè)區(qū)與居住區(qū)剝離，改變了原有的城市中心地帶的分布圖。這大大削減了號碼百貨公司的消費(fèi)人群。
早些時候大興土木和大量開分店帶來的高負(fù)債又在此時雪上加霜。許多百貨公司的負(fù)債率從10%飚升至90%。“通過負(fù)債形式吸納的資金已全部投入基本建設(shè)，等到大樓落成之后，企業(yè)經(jīng)營的流動資金已所剩無幾，最后迫于生存和還債的需要，只能忍痛割愛，轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)。”上海名品商業(yè)發(fā)展總公司鄭邦榮說。
陳辰最開始注意到第八百貨的衰敗是在1998年。那時候他讀小學(xué)，有段時間天天往第八百貨跑，卻發(fā)現(xiàn)那樓雖新建不久，卻沒什么人氣。復(fù)興路的拓寬使得老西門的居民迅速減少。很快大樓里已經(jīng)沒有店鋪，只有游戲機(jī)房。大人們早就不去那了，只有小孩子還逗留在這打電動。到2000年，舉債新建的第八百貨就成了一個廢棄的商場。
第五百貨的命運(yùn)也是如此。成立于1951年的第五百貨位于十六鋪碼頭附近。那里曾經(jīng)是上海的水上大門，通往南通、寧波的水路都從那里開始。除了附近的居民，從十六鋪返回附近城市的人也總要在第五百貨買了東西才離開。但在1990年代，陸路代替了水路，加之十六鋪附近居民的搬遷，人氣一落千丈的第五百貨只好關(guān)門，將房產(chǎn)出租了事。
“這不是上海獨(dú)有的現(xiàn)象。”齊曉齋說，在美國，1950年代以來的城市空心化潮流，也同樣造成了當(dāng)?shù)匾慌儇浌镜年P(guān)門。他認(rèn)為，百貨業(yè)的最初衰敗都源于此。
按莫利·巴利斯在《購物的社會學(xué)》中的觀點(diǎn)，百貨公司的最大魅力在于種類齊全的商品，有吸引人的商品陳列，顧客無論購買與否，均能自由地品評商品。但是，當(dāng)超級大賣場和品牌連鎖店出現(xiàn)時，百貨業(yè)均不可避免地遭受打擊。前者同樣齊全卻更加便宜；后者則更加細(xì)分更加專業(yè)。
購物中心出現(xiàn)后，百貨公司再一次受到?jīng)_擊。如果說，百貨公司是指在一個建筑物內(nèi)實行統(tǒng)一管理，按樓層、區(qū)位和專柜銷售若干類別商品，并為便利顧客選購提供必要服務(wù)的零售業(yè)態(tài)，那么購物中心是多業(yè)態(tài)多業(yè)種復(fù)合、體現(xiàn)一站式消費(fèi)的多功能大型商業(yè)物業(yè)—它一般是一組統(tǒng)一規(guī)劃的建筑集群，集購物、休閑、娛樂、飲食等功能于一體。
它們也曾努力跟上時代步伐。于是，丟掉食品，丟掉家電，讓那些專業(yè)的超市去做這些生意，自己則集中在高檔服飾、化妝品這類商品上，或者進(jìn)行主題經(jīng)營，比如婦女用品商店主打漂亮媽媽概念，虹橋友誼商城專做白領(lǐng)生意。
“到1990年代末，百貨公司經(jīng)營商品大類砍掉了2/3，從原來一般五十多個大類減少到十幾個大類。”齊曉齋說。但在另一方面，流通領(lǐng)域卻進(jìn)入了買方市場—絕大部分商品都處于供過于求的狀態(tài)。1999年，齊曉齋對上海408家百貨商店中的53家大型商店做了一次統(tǒng)計。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受早些時候大興土木和大量開分店帶來的高負(fù)債影響，這53家商店的虧損比例達(dá)72.4%，有八九家商店已經(jīng)關(guān)門或者轉(zhuǎn)業(yè)。
一些百貨公司開始尋求更專業(yè)的合作伙伴。第一百貨與日本的八佰伴合作在浦東開了一家百貨公司；第六百貨則與日本近鐵百貨合作—由后者提供一些管理支持。但這并不足以扭轉(zhuǎn)大局，到2004年，12家號碼百貨商店只剩下4家。
現(xiàn)在正處于關(guān)門傳聞中的永新百貨，是一貫以出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷商品為特色的上海第二百貨，歷史可追溯到1951年。1990年代二百與香港的永新集團(tuán)合作，在原地蓋了新樓，成了和從前完全不同的新式商場，并且改名為二百永新。后來，這家百貨公司徹底地成為了永新集團(tuán)的子公司，大老板是毛紡大王曹光彪—他被認(rèn)為是世界上最大的毛衣生產(chǎn)商。
林立更早一些時候得知永新百貨的結(jié)局，他是上海一家國有百貨公司的管理者，大概在關(guān)店傳聞幾個月前，他與永新百貨的管理層碰過一次頭。他被告知，永新百貨有意成為第二個恒隆廣場，只銷售高端品牌。在此之前，永新百貨被認(rèn)為過時了，從一家有腔調(diào)的百貨公司淪落為一座毫無特色的商場，并且一直受困于經(jīng)營不善。
但是那些高端品牌不會貿(mào)然進(jìn)入一家已經(jīng)過時了的百貨公司�，F(xiàn)在，永新集團(tuán)開始從另一個角度來審視這家店的價值—盡管它在百貨經(jīng)營上節(jié)節(jié)敗退，但是物業(yè)價值卻逐漸攀升。到8月底，永新百貨中大部分的專柜人員已經(jīng)知曉管理層做出的決定：到今年年底，永新百貨將關(guān)閉。
舉債翻新完后的第六百貨在當(dāng)時也打算大干一番，卻在這個時候發(fā)現(xiàn)周邊先后涌現(xiàn)出一批商場—走奢侈品路線的東方商廈、走時尚路線的太平洋(5.48,-0.12,-2.14%)百貨和匯金百貨，以及Shopping Mall港匯廣場。與第六百貨相比，這些商場面積更大、裝潢更新、品牌更全、娛樂休閑購物形態(tài)更加豐富。如果與這些百貨公司硬拼，面積最小的第六百貨沒有勝算。
經(jīng)過一番市場調(diào)研之后，第六百貨決定砍去既占庫存毛利潤又低的家電業(yè)務(wù)，將自己變?yōu)楦鼮榧兇獾陌儇浌?mdash;沒有供客戶休閑娛樂的場所，沒有食品，沒有餐飲，只有服裝和配飾。它重新定義了自己的目標(biāo)消費(fèi)群體：3000元到6000元的月收入，22歲到40歲之間，追求實惠。不僅如此，第六百貨還放棄了過去的采購制度，而采用聯(lián)營制度—沒有租金，沒有入場費(fèi)，一切收入從銷售中來。
一度，第六百貨還通過開發(fā)自有品牌來增加收入。最初是羊絨羊毛衫，后來發(fā)展到褲子、領(lǐng)帶—在品牌意識還不夠強(qiáng)的年代，這些產(chǎn)品的毛利率能夠達(dá)到400%至500%。在很長時間里這被證明是一個成功的決策。與其他存活的號碼百貨店相比，創(chuàng)建于1952年的第六百貨不是老字號，過去的經(jīng)營也一直不起眼。但經(jīng)過這些改變之后，其銷售額連續(xù)十幾年增長。
但現(xiàn)在這樣的做法也行不通了。在社區(qū)商場遍地開花的今天，中老年人也有了不再光顧這里的理由。受購買者生活習(xí)慣的影響，第六百貨到了晚上八點(diǎn)就會變成一座空樓，與周邊的繁華夜生活形成了鮮明對比。
幾個月前，郁嘉亮希望更大幅度地提高少女裝在第六百貨中的銷售比例。與羊毛羊絨衫以及中老年服飾相比，少女裝的購買頻率更高，購買之前的猶豫時間更短，利潤也更高。但要改變外界對第六百貨“阿姨店”的固有想法并不容易。郁嘉亮花了7年時間才讓供應(yīng)商相信，在第六百貨銷售少女裝也有利可圖。
當(dāng)郁嘉亮在寧波向他的200多個經(jīng)銷商拋出前文所述的三個問題時，后者反饋的信息要比其預(yù)想的樂觀。一些人安慰他，說電子商務(wù)網(wǎng)站上打價格戰(zhàn)的商品跟傳統(tǒng)百貨公司的商品不一樣，百貨公司的促銷可以做得更巧妙。另一些人則向他建議，要更大力地推進(jìn)VIP卡業(yè)務(wù)。
的確，在零售中，促銷是迅速提升銷售額的一個辦法。第六百貨這一年不定期促銷；第一百貨則聯(lián)合百聯(lián)集團(tuán)26家百貨公司推出為期一周的促銷活動—很難判斷這樣的促銷活動是否能夠抵抗住電子商務(wù)的優(yōu)惠，但上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司副總經(jīng)理李國定說，至少有一點(diǎn)是肯定的，實體商場促銷時優(yōu)惠的商品范圍更加廣泛。
VIP卡，又稱會員卡—百貨公司們鐘情于它，并非僅僅因為它增加客戶忠誠度的可能性。更大的價值在于數(shù)據(jù)。當(dāng)消費(fèi)者刷會員卡時收集到的信息，可以化成若干數(shù)據(jù)從而進(jìn)行顧客分析、商品分析甚至供應(yīng)鏈分析。
以顧客分析為例。每一件流到顧客手中的商品，都會在銷售前臺產(chǎn)生一條記錄，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，宏觀上可以把握顧客群體的結(jié)構(gòu)、周期流量、不同顧客群體的利潤貢獻(xiàn)率；具體到每一名顧客，可以確定其購買頻率，預(yù)測其感興趣的商品、忠誠度和流失趨勢。有了這些由面到點(diǎn)的分析，就可能預(yù)測顧客的消費(fèi)意愿，主動為顧客提供個性化的銷售和促銷服務(wù)，提高銷售額和利潤率。
但這是更長期的計劃。對于郁嘉亮來說，更大的挑戰(zhàn)在于，如何吸引人前來并且購買。
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