三、什么是“做對的事情”？
1．我們會理性地去冒險。就是冒能冒得起的風險，當然不是為了冒險而冒險哈。有些事情看起來需要做，但如果做就會有風險，這個時候理性思考很重要。
2．“做對的事情”最早看到的是管理大師彼得·德魯克說的。這是一生受益最大的一句話。
3．所謂要做對的事情實際上是通過不做不對的事情來實現(xiàn)的，這就是為什么要有stop doing list，意思就是“不做不對的事情”或者是立刻停止做那些不對的事情。也許每個人或公司都應(yīng)該要積累自己的stop doing list。如果能盡量不做不對的事情，同時又努力地把事情做對，長時間（10年、20年）后的區(qū)別是巨大的。
4．世界是一直在變的，不變未必是要追求的東西�；貧w本源，知道自己到底要干啥可能會更重要一些？
5．我確實是個普通人，高考雖然算是小考區(qū)狀元，但進浙大時在班里35個人中考分排第18，考人大研究生時全班25個人考分排名第25。能有今天絕對不是因為絕頂聰明，而是因為一些其他的因素。比如，理性，想長遠，stop doing list（禁忌清單，或者說不為清單，指那些不能做的事）……
6．每個孩子都是不一樣的，不要輕易給他們貼標簽。最重要的是幫助他們建立安全感，這對未來能理性思考問題有很大幫助。
7．大家是同道中人，有著共同的價值觀（改變?nèi)说膬r值觀幾乎不可能）。但凡幾十年如一日堅持做對的事情（或者叫堅持不做不對的事情）同時一直努力把事情做對，有個不錯的結(jié)果是大概率事件。價值觀是道不是術(shù)，很難學的。假裝一下的人堅持不了很久。
8．什么時候意識到要做對的事情都不晚。不過，滿腦子只有利益沒有對錯的人們確實是很難從原來的坑里出來的。
9．一般來說，我總是努力去提醒人們不要做什么，但多數(shù)人最后總是會回到問我“那我該干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我們干過啥對你能干啥不會有太多幫助的。
10．原則問題不應(yīng)該妥協(xié)，這不是代價的問題。
11．對的事情往往和能長久有關(guān)系，投資上尤其如此。所謂不對的事情其實并不總是很容易判斷的。有些事情相對比較容易判別，比如不騙人。有些不那么容易，比如是不是該早睡早起。有很多覺得不對的事情都是通過長期的思考和別人以及自己的經(jīng)驗教訓得來的，比如我們公司不為別的公司代工。
12．理解簡單不容易還真是不容易的。簡單指的是大原則，是“是非”，不容易指的是技巧，其實就是要“做對的事情，把事情做對”的意思。
13．如果你認為你正在做的事情是錯的，就應(yīng)該盡快停止，和他對你有多重要以及你曾經(jīng)花過多少心血無關(guān)，也和你能不能找到更好的事情無關(guān)。
14．沒有人是絕對完美的，但本分和正直讓我坦然。其實你做的那些選擇留給你的并不是舒服，只是暫時逃避了問題或得到一點點眼前的好處，但很可能會因此失去內(nèi)心的平靜。我沒有碰到過為了承諾失去身價的情況，雖然遵守諾言應(yīng)該和大小無關(guān)。
四、如何做好管理？
1．一個企業(yè)家應(yīng)該將80%的精力放在20%的事情上，這20%的事情能給你帶來80%效益。
2．我當CEO時并沒有一個時間分配表，但大致知道什么是重要的。簡而言之，不要讓重要的事情變成緊急的事情。
3．有時有人問我對某一個項目有沒有興趣，我問都不問就說沒有興趣。
我知道我自己和我的企業(yè)就這么點能力和規(guī)模，不可能再分散資源，我根本就不追求有天上掉餡餅的事。
4．讀中歐時曾經(jīng)看過企業(yè)家最重要的品質(zhì)是integrity（誠信），所以大概違背integrity的品質(zhì)可能會是致命的吧，時間足夠長的話。
5．實際上，對于一個管理者來講，重要的事是建立公司的各項制度，設(shè)定公司的服務(wù)章程，把重要的事都做好了，剩下的事員工自己就能處理好。
6．我覺得創(chuàng)業(yè)最重要的是創(chuàng)業(yè)者會覺得自己的產(chǎn)品或想法能夠提供點別人提供不了的東西。如果只是想做生意，成功的概率會小很多。
供需失衡的“賽場”大概沒人可以在創(chuàng)業(yè)前就“選到”的，就算碰上了也很快會掉進紅海。舉個簡單的例子：茅臺的供不應(yīng)求可不是一個創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前計劃好的。
7．我一直認為老是強迫加班加點的部門負責人的管理水平有問題，老是強迫加班加點的公司的老板的管理水平有問題。
8．邏輯上講，兩個火雞加起來也不會變成老鷹的。
9．經(jīng)�？吹綀蟮勒f有人發(fā)多少多少錢去激勵員工，甚至據(jù)說還有扛著錢到球場邊督戰(zhàn)的。不知道是不是真的重賞之下必有勇夫，但在企業(yè)經(jīng)營中靠多發(fā)錢對員工其實是沒有激勵作用的。
錢其實是“保健因子”，而不是“激勵因子”，是多了沒用、少了不行的東西。
比如，如果員工已經(jīng)很努力在工作了，多發(fā)錢并不會讓他們更努力，但少發(fā)是會留不住人的，會有顯著的“破壞力”。所以，發(fā)多少其實體現(xiàn)的是公平。
某些所謂老板給員工發(fā)“紅包”的說法其實也是有問題的，因為這個“紅包”其實是員工應(yīng)該得的。我非常不喜歡那種“恩賜”的感覺。
記得早期還在小霸王時，由于公司人還很少，很多同事的年終獎都是我一個一個發(fā)到大家手里的。有時有人會說“謝謝老板”，我就會很嚴肅地說應(yīng)該是公司謝謝大家一年的努力。這個真不是客氣。
10．一個企業(yè)的失敗，企業(yè)家要負主要責任；一個企業(yè)的成功，功勞肯定是大家的。
11．我在公司里是個反對派，幾乎做什么我都會提反對意見。如果連我的反對意見大家都不怕時，做什么我都會放心一些。我最怕的是當老板說什么大家都說“好”。
12．當一個公司里哪個部門強調(diào)自己部門是最重要的時候，往往這個部門就是公司最弱的部門。
13．作為游戲規(guī)則的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主義。
14．放權(quán)里最關(guān)鍵的是可以容忍在“把事情做對”的過程中所犯的錯誤。我個人的理解是干同樣的事情我也犯錯，為什么別人不可以犯錯。
在一些企業(yè)里，如果是老板自己的原因?qū)е沦r錢，他會覺得正常；但如果是下屬導致的虧損，他往往會很心疼。
我是可以把別人虧的錢和自己虧的錢等同起來的人，這種容忍對于建立健康的企業(yè)文化來說十分重要。
15．只有在靠譜的地方呆過才知道什么叫不靠譜，反過來其實不成立。
16．一個組織里如果有大家都不執(zhí)行的規(guī)矩存在，長期來講就是鼓勵大家不執(zhí)行大家制定的規(guī)矩，未來大家的麻煩可就大了——比如常見的沒有交警和紅綠燈的十字路口。
面對的方式其實也很簡單，就是執(zhí)行你的規(guī)矩或者廢掉執(zhí)行不了的規(guī)矩，最好不要有中間地帶，不然大家會很忙的。
17．再好的車手也很難開好一輛爛車。
18．從外面請顧問對自己公司做戰(zhàn)略評估，一定是件非常有趣的事情。很難理解當自己都不知道該用什么戰(zhàn)略時，別人可以幫得上忙，不管別人是誰。
旁觀者清的情況下，或許他可以指出錯誤，但要教會自己該干嘛大概是不可能的事。還有就是，讓問題自己找問題大概是不會找到問題的。
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