阿里掃清障礙，正在重回巔峰
回顧過(guò)去，阿里在實(shí)體零售領(lǐng)域的布局曾是商業(yè)布局的重要一環(huán)。
2014年，阿里斥資53億港元入股銀泰并成為第二大股東；三年后，阿里宣布私有化銀泰商業(yè)，私有化后阿里成為銀泰商業(yè)的控股股東。
圖源：聯(lián)商網(wǎng)
2020年10月，阿里巴巴又斥資279.57億港元進(jìn)一步增持高鑫零售，直接和間接持有其72%的股權(quán)，高鑫零售成為阿里巴巴集團(tuán)的并表子公司。
后來(lái)，高鑫零售旗下大潤(rùn)發(fā)和歐尚超市門(mén)店不僅接入了餓了么、淘鮮達(dá)等平臺(tái)，還與天貓超市共享庫(kù)存，業(yè)務(wù)覆蓋供應(yīng)鏈、配送、技術(shù)、會(huì)員體系等多個(gè)層面。
2019年，紅星美凱龍披露，紅星控股2019年非公開(kāi)發(fā)行可交換公司債券(第一期)發(fā)行工作已經(jīng)完成，該期債券實(shí)際發(fā)行規(guī)模為43.59億元，阿里巴巴(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司全額認(rèn)購(gòu)了本期債券。
可以看到，阿里投入大額資金布局實(shí)體零售，從囊括歐尚、大潤(rùn)發(fā)等大型商超的高鑫零售，到高端商業(yè)綜合體銀泰百貨，以及家居建材行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”紅星美凱龍，都曾被阿里寄予厚望。
然而，出乎許多人意料的是，隨著時(shí)間推移，這些資產(chǎn)都成了阿里的負(fù)擔(dān)。
在阿里財(cái)報(bào)中，銀泰百貨、高鑫零售所屬的“所有其他”業(yè)務(wù)板塊，近年業(yè)績(jī)表現(xiàn)平平。
截至2024年9月30日的六個(gè)月，阿里“所有其他”業(yè)務(wù)板塊經(jīng)調(diào)整EBITA虧損28.45億元。2024財(cái)年，該板塊營(yíng)收1923.31億元，同比下降2%，經(jīng)調(diào)整EBITA虧損91.6億元。
結(jié)合前文提及的紅星美凱龍業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，這些線下零售資產(chǎn)都出現(xiàn)了投入與產(chǎn)出失衡的狀況。
與此同時(shí)，馬云為阿里指明方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)；阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘也表示“無(wú)論過(guò)去的商業(yè)模式有多成功，都必須翻篇?dú)w零，喚醒重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)”。
阿里已經(jīng)步入重新創(chuàng)業(yè)的變革期。
這一階段，阿里為了更聚焦電商與“AI＋云”主業(yè)，只好大量拋售實(shí)體零售資產(chǎn)，進(jìn)一步節(jié)省成本、回籠資金。
于是我們看到，去年年底，阿里巴巴集團(tuán)在港交所發(fā)布公告，同意將自身所持有的全部銀泰股權(quán)，以大約74億元人民幣的價(jià)格出售給由雅戈?duì)柤瘓F(tuán)以及銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成的買(mǎi)方財(cái)團(tuán)（該交易涉及的銀泰股權(quán)占比約為99%）。
今年1月，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布公告，宣布子公司及New Retail與德弘資本達(dá)成交易，以最高123億元人民幣出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計(jì)占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。
阿里巴巴公告
還有，阿里再度減持紅星美凱龍，從中套現(xiàn)回血。
在2024年2月阿里財(cái)報(bào)會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)主席蔡崇信曾表示，“我們資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們核心聚焦的。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的”。
從這個(gè)角度看，阿里的撤退并非否定實(shí)體零售的價(jià)值，而是對(duì)自身能力邊界的重新認(rèn)知。這種戰(zhàn)略收縮，與其說(shuō)是無(wú)奈之舉，倒不如說(shuō)是變革期的主動(dòng)選擇。
阿里拋售實(shí)體零售只是其中一步，接下來(lái)，如何向“大公司病”開(kāi)刀，并保持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，才是阿里需要持續(xù)破解的難題。
近年來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，阿里不可避免地出現(xiàn)了一些“大公司病”的癥狀，如決策流程冗長(zhǎng)、部門(mén)之間溝通不暢、創(chuàng)新動(dòng)力不足等，都在一定程度上影響了阿里的運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)響應(yīng)速度。
而剝離非核心業(yè)務(wù)，可以讓阿里減少管理層級(jí)，提高決策效率，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力，以更加靈活的姿態(tài)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
這種瘦身不僅降低了投入成本，更重要的是打破了業(yè)務(wù)之間的隔離墻，消除了部門(mén)協(xié)同的隱性阻礙，讓資源得以在核心業(yè)務(wù)間高效流動(dòng)，為阿里集中精力布局主業(yè)掃清了障礙。
當(dāng)下正積極“做減法”的阿里，正在一步步穿越市場(chǎng)周期，等待著徹底重回巔峰那一天。
來(lái)源：電商派Pro 李響
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