當時老鳳祥實施了全員持股，但對促進生產(chǎn)力無濟于事。“全員持股就等于沒有持股，大鍋飯的局面還是沒有打破”，第一鉛筆總經(jīng)理石力華說。
2000年，44歲的石力華決定對老鳳祥進行刮骨療傷。此后，2001-2011年十年時間石力華將老鳳祥銷售額從7.5億，提升至200多億，銷售額增長了28倍，利潤增長了140倍。石力華如何實現(xiàn)了這一增長傳奇？
首先，他用了兩年時間清理店鋪。“老鳳祥自己的銀樓，必須賣自己的產(chǎn)品。”這是一條原則。清理之后隨之放手，“此前老鳳祥公司對下屬子公司開銀樓有嚴格限制，此后全面放手，允許子公司自行開立銀樓。”老鳳祥的店鋪數(shù)量突飛猛進。公司還通過區(qū)域總經(jīng)銷、加盟連鎖店、特許經(jīng)營的方式，遍地開花，奠定了渠道優(yōu)勢。2001年只有30多家門店的老鳳祥，2011年已經(jīng)擁有七百多家連鎖銀樓和近兩千個銷售網(wǎng)點。
第二，恢復下屬工廠生產(chǎn)，遏制了過去產(chǎn)銷分離的惡性循環(huán)。“走出這一步非常難，因為當時企業(yè)未分配利潤虧損1200萬，銀行也要抽資。我們只能靠土地置換來還錢，和銀行商量不要抽資，逐步把生產(chǎn)能力恢復。沒有生產(chǎn)能力，企業(yè)怎么生存呢？”石力華說。
第三，對產(chǎn)品結構、行業(yè)結構進行大調整。將傳統(tǒng)的“黃金、白金、鉆石、白銀”四大品類，向高毛利、高創(chuàng)意設計、高工藝領域傾斜，形成“金銀鉑鉆翠玉珠寶”八大品類。撤并崗位、關停并轉下屬微利或虧損企業(yè)、分流安置冗員、下放部分小微企業(yè)。對產(chǎn)業(yè)、人才進行重組，將優(yōu)勢資源向高毛利產(chǎn)品聚集，從而加速資金周轉，彌補自身資金的不足。
第四，將全員持股改為經(jīng)營者和骨干持股。“我們要把企業(yè)放在有信心、有忠誠度的人手里。”“鑒于企業(yè)當時的經(jīng)營情況，誰也看不清未來，職工自愿退股者眾多，經(jīng)營層自愿認股者少。”石力華介紹。最終，原來分散在1500多名員工22%的股權落實到149名企業(yè)的經(jīng)營者、管理者、技術團隊和100名沒有退出的職工手中。類似機制也在下屬企業(yè)推行。
第五，老鳳祥對于其他人員，亦按照職能模塊重新設計了考核激勵方案。在業(yè)內率先實行“設計師、技師、制作工、營業(yè)員”四大首席聘任制和一、二、三級的梯隊遞進體系，創(chuàng)建了大師原創(chuàng)工作室，分配傾斜關鍵崗位、關鍵人才。生產(chǎn)工人計件，銷售人員提成，技術人員進行技術考核，工資體系透明。
第六，享受利益的人也要承擔風險。老鳳祥十年沒有一分壞賬，“個人賠償機制”的設立，是保障股東利益不受損的獨門秘籍。在老鳳祥，有一個沒有公開宣傳的嚴格的賠償機制，即任何業(yè)務員對企業(yè)造成的損失，如客戶壞賬、產(chǎn)品缺失都必須進行賠償，而且這個賠償制度一直擴大到最高的經(jīng)營層。“包括我自己也賠償過，”石力華說。
第七，品質保障。除了對產(chǎn)品高于國標的嚴苛要求外，老鳳祥服務也實現(xiàn)了標準化�！�“老鳳祥”銀樓十大管理標準》確保了每一個消費者都會得到良好的服務。公司還有黃鉑金調換、修理出新、特規(guī)定制、寶石檢測、消費講座等“十大特色服務”，解決了消費者消費的后顧之憂。
“老鳳祥”被注入了新活力，在國字號老品牌普遍陷入困境之時飛速增長，成為第一鉛筆的增長引擎。2008年公司文具制造業(yè)收入為2.82億，同比降低7.39%，而金銀珠寶制造業(yè)收入高達78.76億，同比增長43.41%。
趙雅芝作為品牌的形象代言人，讓老鳳祥的名字飛進每一個人的耳朵。曾經(jīng)搖搖欲墜的公司脫胎換骨了。2009年，老鳳祥抓住國企改革機遇，通過定向增發(fā)的方式，將黃浦國資委持有的上海老鳳祥有限公司27.57%股權和上海工藝美術有限公司100%股權整體注入到上市公司平臺，實現(xiàn)了集團整體上市。
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“老”鳳祥的新挑戰(zhàn)
2009年，美國人均珠寶消費1337美元，日本人均珠寶消費1562美元，中國人均珠寶消費只有142美元。中國珠寶市場還有巨大的增長空間。在此背景下，中國珠寶市場集體進入了“渠道下沉和終端為王”的時代。
面向大眾市場是老鳳祥重生的良方，但瘋狂奔跑也讓老鳳祥漸漸丟失了曾經(jīng)獨樹一幟的文化底蘊，淹沒在周大福、周生生、周大生、六福、謝瑞麟……等等一眾珠寶的跑馬圈地之中。
下沉市場對珠寶的消費仍處于啟蒙狀態(tài)，更直白的說就是對貴金屬材料的消費。在各家紛爭之下品牌溢價極低，高精尖工藝根本沒有生存土壤。克價才是市場決勝的關鍵。為此很多品牌都將款式生產(chǎn)外包，進一步加劇了市場雷同現(xiàn)象。
雖然老鳳祥有100多位獲中國工藝美術大師、高級工藝美術師等稱號的老、中、青三代設計師，但即便是中國優(yōu)秀設計師的設計也不一定能得到市場認可。大眾的審美被西方馴化，東方文化尚沒有形成審美風向，導致中國品牌的原創(chuàng)設計要么是東施效顰，要么是雞同鴨講。缺乏創(chuàng)新動力、缺乏市場磨合，很容易讓品牌陷入曲高和寡、閉門造車的尷尬境地。至今老鳳祥產(chǎn)品設計差依然是它的阿基琉斯之踵。
中國的消費者對珠寶品牌已經(jīng)形成了初步的品牌印象，卡地亞、蒂芙尼、寶格麗是奢侈品牌，周大福、周生生為綜合優(yōu)秀品牌，老鳳祥成為黃金第一品牌。但隨著中國經(jīng)濟消費能力的發(fā)展，黃金作為避險資產(chǎn)符號趨于弱化，現(xiàn)在的年輕人已經(jīng)不癡迷黃金產(chǎn)品了。
作為祖母的品牌，老鳳祥的“老”正在成為它時尚化路上的絆腳石。設計能力不佳，無法讓老鳳祥的文化定位轉化成文化優(yōu)勢，西方首飾品牌針對中國市場推出的中國元素首飾，又在蠶食著老鳳祥的文化陣地。
為了搶奪Z世代，老鳳祥在產(chǎn)品中融入了迪士尼元素，將代言人換成了更為年輕的陳數(shù)，還通過抖音、微博等制造話題爆點提升年輕人對品牌的好感。但設計上的短板和品牌刻板印象，讓老鳳祥“老態(tài)”的形象似乎并沒有得到明顯改善。
如今老鳳祥在全球有3000多個銷售終端。加盟店鋪出現(xiàn)的管理問題，導致在網(wǎng)絡上出現(xiàn)了“老鳳祥導購員服務態(tài)度差”、“老鳳祥有欺騙顧客行為，怎么投訴？”等等老鳳祥服務差的帖子。這成為了老鳳祥的又一挑戰(zhàn)，讓它在與周大福、周生生等一眾品牌的競爭中處于劣勢。
老鳳祥并非沒有機會。
老鳳祥面對的是競爭最激烈的時代，也是文化崛起最好的時代。從李寧、大白兔等一眾國民品牌的崛起不難發(fā)現(xiàn)，本土品牌迎來了發(fā)展的好時代。在中國消費者對西方文化感到疲倦后，隨著中國實力的增強，中國傳統(tǒng)文化的復興，已勢不可擋。
中國傳統(tǒng)文化構建一定需要依托本土品牌，170多年的經(jīng)歷，是老鳳祥得天獨厚的優(yōu)勢。隨著國潮熱和民族文化的復興，老鳳祥應該將更多的精力放在品牌塑造上來，重拾斷裂的品牌文化，并為這種文化找到標桿式的表達。
深厚的歷史文化積淀、昌明的政治前景，這是老鳳祥浴火重生的契機。讓中國產(chǎn)品有自己喜聞樂見的文化表達，這才是老鳳祥未來騰飛于世界的機會。
來源：礪石商業(yè)評論 張帆 賈舒涵
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