尷尬的茶米茶
為突破現(xiàn)有的經(jīng)營模式，呷哺呷哺近年來頻頻推出新產(chǎn)品、新模式。譬如2018年底推出了獨立茶飲品牌“茶米茶”，但截至目前，市面上很少能看到獨立的茶米茶門店。如此情況與此前賀光啟的經(jīng)營策略有關，其優(yōu)先把茶米茶的經(jīng)營權授權給呷哺呷哺、湊湊3~5年，導致茶米茶迄今還在依托呷哺火鍋門店開展業(yè)務。
值得注意的是，近幾年國產(chǎn)茶飲品牌如雨后春筍快速擴張，奈雪的茶等頭部品牌還搶灘登陸了資本市場。
茶米茶目前與呷哺門店綁定，依托呷哺的供應鏈，如大規(guī)模獨立開店可能已失去最佳的擴張時機。
賀光啟此前表示，茶米茶的客單價較高，在50~60元之間，比星巴克高約15%。但實際上，綜合美團等平臺的數(shù)據(jù)，目前依托呷哺門店的茶米茶飲品單價一般不超過25元，而且由于選址也恰好是喜茶等新式茶飲的集中分布地區(qū)，因此銷售數(shù)據(jù)普遍低于喜茶、奈雪的茶等品牌。
“單純就茶米茶來說，定位是沒問題的。”有呷哺資深員工向《紅周刊》記者表示，茶米茶相對較低的價格也是其優(yōu)勢，避免和一線品牌的直接競爭。“茶米茶的深層問題在于管理和股權架構。它是由賀總獨立創(chuàng)辦的品牌，并不在呷哺集團的體系內。”而且茶米茶總是占據(jù)了呷哺和湊湊門店入口處的優(yōu)質位置。”
耐人尋味的是，《紅周刊》記者注意到，湊湊一直不提供可樂等火鍋店最常見的碳酸飲料，難道這是為了避免影響茶米茶的銷量？
王先生則否認了這一點，“湊湊的定位和價格比較高，來湊湊吃飯的顧客，也完全有經(jīng)濟能力再消費一杯味道更好的奶茶。”而碳酸飲料的價格比較低，更契合呷哺的客戶，也受到呷哺門店員工的歡迎。
具體來說，可樂為代表的傳統(tǒng)碳酸飲料坪效和性價比非常高：（1）可樂機操作臺的占地面積少于1平米；（2）可樂的成本和價格也很低。“特別是在經(jīng)過近幾年紙價上漲后，以及紙吸管替代塑料吸管，可樂液的成本占比就更低了。”可樂等飲料更易被追求性價比的呷哺顧客所接受。
總之，茶米茶入駐呷哺門店對呷哺行之有效的商業(yè)模式構成了挑戰(zhàn)，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺體系員工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流體系，節(jié)省了不少成本，但這部分成本實際上也被呷哺所承擔了。茶米茶的操作臺面積約為10平米，遠大于飲料機，坪效降低不少……
一位采訪對象表示，“在悠唐等部分門店，茶米茶對門店的貢獻為正；但整體來看，在大部分呷哺門店中，茶米茶的經(jīng)營成果不如預期。”
被吐槽無股權激勵，薪酬結構死板
呷哺業(yè)績走弱的同時，公司高層人事結構也發(fā)生了動蕩。4月中旬，呷哺旗下湊湊業(yè)務的CEO張振緯離職；5月，行政總裁趙怡被解除職務；6月中旬，董事會又稱“趙女士的管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”，建議罷免趙怡的執(zhí)行董事職務。不過趙怡其后發(fā)布《個人聲明》，歷數(shù)個人為呷哺作出的貢獻，公開反擊呷哺董事會，建議“改組集團公司中關鍵子公司的董事會組成和總經(jīng)理任命”。
就呷哺的發(fā)展而言，雙方的分歧在哪里？在《個人聲明》中，趙怡認為呷哺應回歸物超所值的大眾模式，“輕投入、平價格、高翻臺、以及套餐方式”將成為主流。而呷哺創(chuàng)始人賀光啟近些年接受采訪時，多次表達了對拓展高端業(yè)務和品牌的渴望。
在薪酬體系設計上，海底撈的激勵機制一直被業(yè)內所稱道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬體系就非常保守。幾位受訪者均表示，呷哺仍然是最傳統(tǒng)的“工資+獎金”的薪酬體系，而且考核很嚴格，一旦沒有超額完成工作任務，其獎金就很難拿到手。十多年前，呷哺員工的薪酬尚排在業(yè)內前列，但如今，“比如在一個商圈內，呷哺店長的收入大概率比商圈內其他餐飲企業(yè)低”。
近幾年，股權激勵大行其道，餐飲業(yè)內管理水平最高的麥當勞早早地引入了合伙人制度，事實證明效果顯著，那么，呷哺是否也采用了這個機制呢？
王先生指出，“據(jù)我所知，呷哺上市初，僅給少數(shù)總監(jiān)級的管理層干部發(fā)放了少量的股權激勵，其后再無進展。”他還對比了海底撈和呷哺的不同，海底撈是用人的價值來彌補管理機制的不足，呷哺則相反，管理制度更科學，但對員工激勵很差。
“說實話，呷哺的員工都非常羨慕海底撈的員工。”王先生直言，呷哺長期不給核心員工發(fā)放股權，對應的就是員工高流動性。“有些員工看似職級不高，但崗位卻很重要。這些有進取心的骨干抱憾離開后，留下來的員工普遍有著‘打工人’心態(tài)、滿足于現(xiàn)有工資收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”
“臺干”增多，骨干紛紛離職
管理層臃腫，高層戰(zhàn)略搖擺不定
湊湊也是如此。2016年4月，湊湊首家門店在北京三里屯通盈中心亮相。彼時呷哺副總裁李意雯、湊湊總經(jīng)理張振緯曾向媒體表示，湊湊與呷哺是兄弟公司，會獨立運作，未來也可能獨立上市。如今湊湊的模式被證明成功，但獨立上市一事卻再無進展。
“湊湊是否應該獨立IPO？管理層肯定是有分歧的，至少2017年后公司內部再也沒有聽到過湊湊獨立上市的討論。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培養(yǎng)了湊湊的張振緯從呷哺離職，震動市場。“對于一個知名品牌CEO來說，獨立上市既是對個人聲譽和能力的證明，實際的股權收益也很吸引人，如果湊湊能上市，那張總也可能就不會走了”。
張振緯、趙怡的離職不是個案。人事層面，呷哺近些的一些變動令員工看不懂。出生并成長于臺灣的賀光啟曾表示，不同于傳統(tǒng)臺企中管理上依賴“臺干”的風格，呷哺創(chuàng)始之初就致力于本地化，特別是北京市場。加之彼時“臺干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理層中一直是本土員工為主。
但在近兩年，呷哺管理層中的“臺干”越來越多，而原本與呷哺共同成長起來的管理層則不斷離去。“現(xiàn)在集團管理層大部分已經(jīng)是‘臺干’了。”一位已離職的呷哺資深員工坦言，“在度過了‘亞洲四小龍’時代的輝煌后，臺灣市場越來越封閉，近十年來，我們也幾乎看不到臺灣市場誕生了某個特別成功的餐飲品牌，從業(yè)者也得不到充分的鍛煉。而大陸市場最近幾年突飛猛進，管理水平上已經(jīng)不再落后。”
換言之，“臺干”能否勝任呷哺的工作要求，值得懷疑。那為何呷哺會出現(xiàn)這種不同尋常的人事變動？受訪者均表示，“我們也不理解賀總到底是出于什么想法。”
高層經(jīng)營理念的反復“折騰”也加劇了員工們的緊張和疲憊。王先生指出，“企業(yè)經(jīng)營就是這樣：最高層理念哪怕有些許調整，傳遞至基層員工、影響也會放大。更何況，呷哺近兩年的戰(zhàn)略調整太頻繁，令員工們無所適從。”
譬如去年疫情期間，呷哺推出了“呷哺呷燙”。此前麻辣燙行業(yè)已經(jīng)誕生了楊國福等成功的連鎖品牌，被證明具有較高的商業(yè)價值。
幾位受訪者表示，包括趙怡在內的多數(shù)管理層都很看好呷哺呷燙，價格較低、占用面積小，適合外賣，“未來不排除以‘呷哺呷燙’的形象、單獨開店。”但試行一年，呷哺呷燙的發(fā)展卻歸于沉寂。“賀總不重視，不給呷哺呷燙分配更多資源。”
另外，公司目前把湊湊作為拓店重點，對呷哺的重視程度不夠。其年報也顯示，2018年新開呷哺168家、湊湊27家，到2020年，新開呷哺門店已降至91家、新開湊湊門店則增至38家。“但呷哺作為母品牌，覆蓋的顧客群體更廣泛，也不應被忽視”。
前述資深員工也描述了一個細節(jié)：“特別讓我印象深刻的是，今年3月，呷哺辦公大樓3樓，突然開辟出一塊新的辦公區(qū)，原本呷哺的管理層隊伍就過于龐雜，特別是在門店規(guī)模無法取得突破、一線員工壓力很大的情況下。更意外的是，新辦公室后來掛出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光啟公司CEO’，看到這一幕，心里真的是五味雜陳。”
不過今年5月底，在宣布解除趙怡職務的同時，賀光啟接任總裁一職。他不久前在接受采訪時表示，如能把呷哺、湊湊的資源整合成功，在華東、華南地區(qū)的新開門店也會有所突破，預計門店增速可達200~300家/年。
賀光啟能否革除弊�。窟炔改芊衲孓D頹勢？《紅周刊》將持續(xù)關注。
來源：證券市場紅周刊
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