產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，款式順應(yīng)亞洲人的身材特點(diǎn)，該品牌20世紀(jì)70年代的不少經(jīng)典風(fēng)格被重新演繹。創(chuàng)新度也是產(chǎn)品環(huán)節(jié)最為看重的指標(biāo)之一，“我要求每一季的創(chuàng)新面料不少于一半，進(jìn)口材料的比例不少于40%”，姚偉雄稱。
至于最接近大眾的市場推廣，F(xiàn)ILA采取以娛樂時尚明星為主的營銷布局。舒淇、高圓圓等一眾合作明星為FILA吸引了不少年輕消費(fèi)者。
無論是品牌基因、產(chǎn)品定位，還是營銷模式，安踏有意在FILA與主品牌之間設(shè)置“防火墻”區(qū)隔。最終FILA成為安踏在中國市場與耐克和阿迪達(dá)斯叫板的一張王牌。2019年上半年，F(xiàn)ILA品牌實(shí)現(xiàn)營收65.38億元，在集團(tuán)整體收益中占比44.1%，兩大主品牌的貢獻(xiàn)基本實(shí)現(xiàn)平分秋色。
大渠道 除“大品牌”外，安踏還提出“大渠道”戰(zhàn)略，從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型，打造品牌DTC（直接面向消費(fèi)者）模式，大力發(fā)展直營渠道。具體而言，5年內(nèi)Amer Sports將現(xiàn)有的360余家自營渠道拓展至1000余家，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%。
分銷與直銷的博弈，從根本上來說是制造商與經(jīng)銷商之間的利益分配，是一種控制與反控制。這種博弈是安踏駕輕就熟的技藝。雖然在銷售環(huán)節(jié)采取分銷制——絕大部分門店由各地的經(jīng)銷商出錢投建，但安踏卻對渠道保持了超強(qiáng)的控制力。這一點(diǎn)，恰恰是安踏過去10年里最重要的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)之一。
從2011年開始，安踏的每個終端零售門店都被強(qiáng)制要求接入公司ERP系統(tǒng)，目的是讓總部能實(shí)時監(jiān)測和分析每個零售終端、每款單品的銷售數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的信息與資源共享，以此指導(dǎo)生產(chǎn)、平衡庫存，并及時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)，摒棄業(yè)績不佳的門店。
分銷商對于品牌方要求完全開放經(jīng)營數(shù)據(jù)這一點(diǎn)，顯然沒那么容易順從。但是北京奧運(yùn)會之后不到3年，體育運(yùn)動消費(fèi)產(chǎn)業(yè)陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達(dá)斯和耐克也未能幸免，對中國市場吞吐力過于樂觀的預(yù)估，在2011年觸發(fā)了行業(yè)性的庫存危機(jī)，所有品牌都在降價清庫存。當(dāng)時極度糟糕的市場環(huán)境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難關(guān)。
去庫存的過程，也引發(fā)了安踏的反思——早年的商業(yè)邏輯只能說是一種簡單的批發(fā)模式，經(jīng)銷商拿到貨，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售導(dǎo)向策略”應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對于經(jīng)銷渠道的強(qiáng)控制和輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理方案。這場以化解危機(jī)為驅(qū)動力的渠道管理模式調(diào)整，標(biāo)志著公司完成了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。
正是由于調(diào)整態(tài)度堅(jiān)決，2012年行業(yè)最艱難的一年，安踏仍獲得13億元的凈利潤，“意外”完成了對李寧的反超。同期李寧因?yàn)閿?shù)量龐大而管理松散的加盟模式，清庫存不利，被迫承擔(dān)近20億元的凈虧損，元?dú)獯髠?/p>
值得關(guān)注的是，不同于依靠渠道經(jīng)銷商的安踏本品牌，F(xiàn)ILA的渠道改革采取的是另一條路徑——耗時三年，從經(jīng)銷商手中收回80%門店，改為直營模式，從總部到零售端形成扁平化管理。這種堅(jiān)持在國內(nèi)一二線重要城市開設(shè)大店的策略，推廣效果顯著。在中國市場，直營是品牌維護(hù)中高端形象的鐵律，有利于公司把控終端、控制體驗(yàn)、對消費(fèi)趨勢快速作出反應(yīng)。
不同路徑均驗(yàn)證了安踏對于渠道變革的控制力。這種與經(jīng)銷商之間的密切關(guān)系，甚至一度成為渾水的做空論據(jù)。安踏前員工、服裝分析師馬崗對此反問道：“為什么要懷疑考100分的學(xué)生作弊呢？”在他的回憶中，丁世忠在2013年、2014年左右曾高頻度地大量拜訪各級經(jīng)銷商，“有一段時間基本每天都在探店”。
大平臺 安踏試圖再造數(shù)個FILA，系統(tǒng)化的管理與資源協(xié)同成為關(guān)鍵支撐。安踏品牌總裁鄭捷認(rèn)為，過去十多年安踏最大的變化之一是從相對即興的管理模式升級到系統(tǒng)性的管理模式。從原來只是為了拿下一筆生意，點(diǎn)狀地干一件事情，到現(xiàn)在具備了從上到下的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。
2019年4月在宣布收購Amer Sports同期，安踏完成了架構(gòu)調(diào)整，根據(jù)旗下品牌不同屬性分成專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動以及戶外運(yùn)動三大品牌事業(yè)群，專注各自領(lǐng)域，并加速推進(jìn)協(xié)同孵化、價值零售和國際化。
與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倡導(dǎo)的中臺架構(gòu)類似，安踏在集團(tuán)層面搭建起零售、供應(yīng)鏈和共享支持三大平臺，前端直接面對消費(fèi)者的品牌群完全獨(dú)立，各個品牌群都有自己的設(shè)計(jì)、品牌、營銷等職能，并全面推動品類制；后端采購、物流、財(cái)務(wù)、零售、電商等能力共用，以提升效率和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。
對于安踏而言，這次架構(gòu)調(diào)整是一場不小的“手術(shù)”。收購Amer Sports后，安踏旗下品牌超過20個。其中，Amer Sports旗下各品牌運(yùn)作良好、具備造血功能和持續(xù)發(fā)展能力，均已搭建經(jīng)驗(yàn)豐富且獨(dú)立穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。收購?fù)瓿珊�，Amer原CEO和主要管理層繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，各品牌高管與核心人員也將留任；對管理層的激勵將側(cè)重長期價值創(chuàng)造，以解決股權(quán)分散、缺少大股東的弱點(diǎn)。
與此同時，安踏將主要精力放在中國業(yè)務(wù)的調(diào)整與改革中，基于其在國內(nèi)市場運(yùn)營高端品牌的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰�，從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、零售等維度助力Amer Sports旗下核心品牌在中國市場的快速落地和成長。
以供應(yīng)鏈為例，2018年Amer Sports的60%產(chǎn)值來自亞洲 (22%來自中國)，全球133家供應(yīng)商中，中國有62家。安踏在國內(nèi)打磨多年的供應(yīng)鏈體系將有助于Amer旗下產(chǎn)品在國內(nèi)的開發(fā)和銷售，形成更好的協(xié)同效應(yīng)。而收購Amer Sports給安踏帶來全球品牌運(yùn)營和渠道管理經(jīng)驗(yàn)，為主品牌的全球化運(yùn)營積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，Amer Sports旗下品牌的設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品能力突出，與全球頂級供應(yīng)商有著良好的合作關(guān)系，安踏可借此打磨和提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，進(jìn)一步提高主品牌品質(zhì)。雙方產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)大小將成為研判收購成敗的關(guān)鍵。
03
安踏的終局：the end of the beginning
13年前安踏在香港證券交易所上市當(dāng)天，丁世忠主動提出要和到場的公司管理人員一一合影。合影后，他帶著濃重的閩南口音說了一句：“一切才剛剛開始。”如今，安踏市值超過2000億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多。
在丁世忠辦公室的書柜上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特所著的《鞋狗》就放在《孫子兵法》旁邊。安踏面前的道路清晰：保住國內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細(xì)分市場搶奪國內(nèi)市場第一，在主場上跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場。
從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，2015年耐克、阿迪達(dá)斯的營收分別為安踏的近18倍、11倍。2018年，這兩個數(shù)據(jù)縮小為10.5倍、6.9倍。數(shù)字雖有縮小，但差距依然明顯。在品牌價值上，英國品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2019全球最有價值TOP50服飾品牌”榜單中，耐克蟬聯(lián)第一，品牌價值為324.21億美元；安踏雖然位列第21位，但品牌價值僅38.7億美元。作為本土體育用品行業(yè)老大，安踏任重道遠(yuǎn)。
某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設(shè)計(jì)，借助國潮東風(fēng)登上紐約國際時裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。
重塑戰(zhàn)略和體系的同時，安踏將核心競爭力定位在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上。2018年年報顯示，安踏研發(fā)成本占銷售成本減少0.5個百分點(diǎn)達(dá)到5.2%，但絕對值增長了25%左右。第二名李寧的研發(fā)占比為1.9％。從投入的研發(fā)資金量來看，安踏在國內(nèi)同行中遙遙領(lǐng)先。但與國際巨頭相比，安踏的研發(fā)投入金額仍有差距，耐克的研發(fā)投入占營收比例約為10%。
收購Amer Sports為安踏提供了一個彎道超車的機(jī)會。以始祖鳥為例，由于其對新工藝和新技術(shù)近乎瘋狂的追求，在短短十幾年時間內(nèi)，始祖鳥成為北美公認(rèn)乃至全球領(lǐng)導(dǎo)型的戶外品牌,它的專賣店跟奢侈品店并排開著，被稱為“戶外用品的愛馬仕”。2019年年11月，一款售價12000元的始祖鳥羽絨雪服限量禮盒成為李佳琦直播間的最貴單品，20秒就售空了。以科研精神做產(chǎn)品、醉心于精益求精的求索是始祖鳥不變的精神內(nèi)核，在果殼發(fā)布的測評視頻中，實(shí)驗(yàn)員穿上這件羽絨遭遇了一系列殘酷試煉：裁紙刀、淋浴、鼓風(fēng)機(jī)、掛燙機(jī)，甚至還有一輛溫度低于零下20攝氏度的冷藏車……
除此之外，中國的體育產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)未到爆發(fā)期，僅以運(yùn)動服飾的人均消費(fèi)為例，中國的運(yùn)動服飾人均消費(fèi)28.75美元/年，日本是110.57美元/年，美國是357.48美元/年，巨大的差距意味著運(yùn)動服飾行業(yè)增長的巨大空間。安踏的“雙A計(jì)劃”正處于漫長的增量進(jìn)程中。
“安踏們”所面對的賽道，不僅擁有政策紅利、兼顧消費(fèi)升級，而且擁有全球成長最快、空間最大的體育產(chǎn)品市場。問題的關(guān)鍵仍然在于，機(jī)會均等的情況下，個體企業(yè)的發(fā)展路徑。對于安踏而言，全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營和磨合將是未來需要攻克的難關(guān)。
來源: 中歐商業(yè)評論 尹曉琳
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