2019年，安踏打贏了一場(chǎng)“天王山戰(zhàn)役”。
7月，知名機(jī)構(gòu)渾水連發(fā)5份做空?qǐng)?bào)告，質(zhì)疑安踏的會(huì)計(jì)賬目和公司治理。安踏緊急停牌予以反擊，與渾水正面交鋒。此間股價(jià)短暫下跌，但很快回升至原有水平甚至創(chuàng)下新高。
這是安踏在13個(gè)月中第三次受到沽空機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)。素有“殺人鯨”稱(chēng)號(hào)的Blue Orca Capital、GMT Research都曾與安踏有過(guò)交鋒。而安踏股價(jià)依然堅(jiān)挺，做空者離席而去。
資本市場(chǎng)上的博弈，驗(yàn)證了中國(guó)第一大體育用品集團(tuán)的成色。過(guò)去幾年，安踏增長(zhǎng)迅速：2012年超越“老大哥”李寧，2014年起保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，2015年?duì)I收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過(guò)阿迪達(dá)斯。
兇猛的增長(zhǎng)得益于越來(lái)越多中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體育休閑及專(zhuān)業(yè)服飾，更緣于公司的多品牌戰(zhàn)略布局：主品牌定位高性?xún)r(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者；同時(shí)啟用多品牌策略，切入中高端、細(xì)分市場(chǎng)。
安踏的多品牌之路可追溯至2009年收購(gòu)意大利百年品牌FILA在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。從被質(zhì)疑到扭虧為盈，如今的FILA早已成為增長(zhǎng)引擎。嘗到甜頭的安踏四處“捕獵”新的國(guó)際品牌，以期曲線(xiàn)實(shí)現(xiàn)全球化和品牌升級(jí)。2019年3月，安踏主導(dǎo)完成了對(duì)歐洲體育巨頭Amer Sports的收購(gòu)，這是中資在體育用品領(lǐng)域的最大規(guī)模收購(gòu)案。
一方面，已具備海外品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的安踏，展現(xiàn)出更大的信心和野心。收購(gòu)Amer Sports后，安踏提出“雙A計(jì)劃”（Anta和Amer Sports），意欲再造三大“十億歐元”品牌。另一方面，多家機(jī)構(gòu)多次做空，也顯示出市場(chǎng)的擔(dān)憂(yōu)：大舉并購(gòu)、快速擴(kuò)張的步子是否邁得太大？安踏能否復(fù)制FILA的成功？
自1991年成立至今，安踏從福建晉江的家族式小作坊蛻變?yōu)閲?guó)際化集團(tuán)，其多品牌實(shí)現(xiàn)路徑和經(jīng)驗(yàn)，值得那些想要抓住大浪，向一線(xiàn)和高端站位發(fā)起沖擊的中國(guó)品牌們深度審視。
01
全球捕獵：多品牌矩陣成局
《粟裕戰(zhàn)爭(zhēng)回憶錄》中說(shuō)：“打勝仗是解決思想問(wèn)題的最好方法。”對(duì)于安踏的多品牌道路而言，F(xiàn)ILA就是那場(chǎng)統(tǒng)一思想的“勝仗”。在將FILA打造成“樣板間”般的存在后，安踏逐漸露出了巨頭相——以攻代守，收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的各個(gè)層級(jí)，形成多品牌對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合圍之勢(shì)，在該產(chǎn)品大類(lèi)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
一場(chǎng)勝仗 時(shí)間回到2009年，李寧風(fēng)頭正勁，在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售額超過(guò)阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。同一時(shí)期，安踏卻位置尷尬。它希望能像當(dāng)時(shí)的李寧一樣，突進(jìn)到一二線(xiàn)城市，但安踏在消費(fèi)者心中的定位很難快速改變；更甚者，耐克和阿迪達(dá)斯啟動(dòng)強(qiáng)力滲透策略，開(kāi)始向縣市下沉。
過(guò)于單一的品牌結(jié)構(gòu)或被市場(chǎng)迅速淘汰，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)迫在眉睫，安踏需要直面一道難題：短時(shí)間內(nèi)如何在中高端領(lǐng)域鑿開(kāi)一個(gè)位置？
安踏選中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5億港元從百麗國(guó)際手中收購(gòu)了FILA在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)深陷虧損泥潭的FILA已被百麗視為燙手山芋，安踏在外界質(zhì)疑聲中逆風(fēng)而上，僅3個(gè)月就完成了收購(gòu)。時(shí)任安踏副總裁張濤稱(chēng)：“FILA走高端運(yùn)動(dòng)路線(xiàn)，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，在國(guó)際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額。”
既要守住原本的大眾消費(fèi)需求，又想通過(guò)時(shí)尚化和高端化來(lái)抓住更多年輕消費(fèi)者，這兩個(gè)任務(wù)如果搭載在同一個(gè)品牌上，就像“撐著腰桿子蹦迪的中年人，急于跟上時(shí)代潮流的步伐”。安踏認(rèn)定，想覆蓋中高端消費(fèi)者，收購(gòu)是最好的路徑，Kappa便是成功示范。早在2006年，中國(guó)動(dòng)向買(mǎi)斷Kappa在中國(guó)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，2010年頂峰時(shí)期Kappa全年?duì)I收42億元。李寧也在2008年買(mǎi)下了樂(lè)途在中國(guó)的20年獨(dú)家特許權(quán)。
海外品牌在國(guó)內(nèi)的落地結(jié)果卻大不相同。樂(lè)途成了李寧的負(fù)累，收購(gòu)后三年累計(jì)虧損2.013億元。最后李寧對(duì)“多品牌”失去想法，戰(zhàn)略收縮，重點(diǎn)做李寧品牌。安踏則走向另一面，作為多品牌布局的第一塊試驗(yàn)田，F(xiàn)ILA營(yíng)收增速一度高達(dá)80%，被提升為“第二大主品牌”，成為安踏貫徹多品牌戰(zhàn)略的信心所在。
FILA初戰(zhàn)，讓安踏找到了突破天花板的利器。2014年，F(xiàn)ILA轉(zhuǎn)虧為盈。2015年，安踏營(yíng)收突破百億元門(mén)檻，達(dá)到國(guó)內(nèi)體育用品公司的業(yè)績(jī)最高點(diǎn)。春節(jié)過(guò)后，安踏集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠與幾位企業(yè)家滑雪度假，聊天的主題是“尋找新的興奮點(diǎn)”。
合圍之勢(shì) 從2015年開(kāi)始，安踏的出手速度明顯加快——先后買(mǎi)入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）、韓國(guó)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)品牌Kolon和中國(guó)香港童裝品牌Kingkow。這場(chǎng)全球范圍的“捕獵”，采取的是聚焦策略。一位與丁世忠相交多年的好友說(shuō)：“丁世忠對(duì)純資本運(yùn)作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業(yè)，他聽(tīng)完直搖頭。”
目標(biāo)明確的安踏對(duì)理想收購(gòu)對(duì)象有三點(diǎn)訴求：第一，單聚焦，一定是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌；第二，差異化，對(duì)已有品牌形成補(bǔ)充，比如業(yè)務(wù)、消費(fèi)群體的補(bǔ)充；第三，借力優(yōu)秀的國(guó)際品牌，推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程。
2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財(cái)團(tuán)完成收購(gòu)Amer Sports及旗下國(guó)際知名品牌。每股要約價(jià)格為現(xiàn)金40歐元，較其三個(gè)月不受干擾成交量加權(quán)平均交易價(jià)格溢價(jià)43%，總交易對(duì)價(jià)約合人民幣371億元。
外界質(zhì)疑安踏對(duì)Amer Sports的收購(gòu)價(jià)格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠強(qiáng)調(diào)，他看中的是細(xì)分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。Amer Sports成立于1950年，旗下?lián)碛腥蛑募幽么髴?hù)外裝備品牌Arc’teryx（始祖鳥(niǎo)）、法國(guó)山地戶(hù)外越野品牌Salomon（薩洛蒙）、美國(guó)網(wǎng)球裝備品牌Wilson（威爾遜）等13個(gè)品牌，在專(zhuān)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域擁躉極多。
在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，耐克、阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在中短期難以撼動(dòng)，而安踏收購(gòu)Amer Sports，則可以在細(xì)分市場(chǎng)上迅速占領(lǐng)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局。一方面，進(jìn)一步切入專(zhuān)業(yè)和小眾市場(chǎng)，獲得業(yè)績(jī)上揚(yáng)；另一方面，推進(jìn)全球化，減少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的依賴(lài)，成為一家具備全球影響力的運(yùn)動(dòng)品牌集團(tuán)。此外，Amer Sports旗下多為冬季運(yùn)動(dòng)品牌，有望增強(qiáng)安踏在2022年北京冬奧會(huì)中的變現(xiàn)能力。
一位知名母基金創(chuàng)始合伙人私下評(píng)價(jià)稱(chēng)：“優(yōu)質(zhì)頂級(jí)品牌歷來(lái)都是稀缺標(biāo)的，尤其在如此令人期盼的長(zhǎng)坡道上，不可多得，不可不奪。”從品牌升級(jí)、增量市場(chǎng)、搭上冬奧會(huì)便車(chē)以及多元化平滑風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看，安踏收購(gòu)Amer Sports的邏輯順暢。
至此，安踏的“雙A計(jì)劃”初步成形，不確定性在于：能否找到一根線(xiàn)，將這些散落的珍珠串聯(lián)起來(lái)，讓它們互通有無(wú)、渾然一體？
02
系統(tǒng)性成功：并購(gòu)后的消化
美國(guó)管理咨詢(xún)公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)未能增加股東價(jià)值，其中70%的原因與并購(gòu)后的整合有關(guān)。多品牌戰(zhàn)略極大地提升了安踏的天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。
失敗的案例比比皆是。曾經(jīng)風(fēng)頭無(wú)兩的Kappa由于過(guò)度追求時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)，忽略了核心消費(fèi)者訴求，自2011年起告別巔峰；361°旗下One Way表現(xiàn)不溫不火；四面擴(kuò)張的貴人鳥(niǎo)，嘗到不專(zhuān)心的苦果，踏上拋售資產(chǎn)的自救之路。 而FILA的成功，讓安踏幾乎成為國(guó)內(nèi)唯一擁有多品牌運(yùn)營(yíng)能力的體育用品上市公司。收購(gòu)Amer Sports后，更多國(guó)內(nèi)外品牌需要整合，多元碰撞與化學(xué)反應(yīng)增加了管理復(fù)雜性，要求安踏具有“系統(tǒng)性成功”能力。
大品牌 多品牌的佼佼者寶潔前CEO約翰·白波舉過(guò)一個(gè)例子，他剛開(kāi)始工作時(shí)，只要在《我愛(ài)露茜》節(jié)目插播一個(gè)廣告，一夜之間，全美1/4的家庭都可以看到。而現(xiàn)在，即使最受歡迎的電視節(jié)目也做不到這樣，而且廣告費(fèi)用越來(lái)越貴。數(shù)字時(shí)代，消費(fèi)者話(huà)語(yǔ)權(quán)增強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)全球化、媒體多元化，使得大品牌處于領(lǐng)導(dǎo)地位，建立新品牌的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。
以寶潔為例，2002年，歷時(shí)3年準(zhǔn)備的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土品牌潤(rùn)妍洗發(fā)水黯然退市；2005年，歷時(shí)3年耗資數(shù)億元的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土沐浴品牌激爽也難逃退市宿命。之后，寶潔暫停了對(duì)新品牌的開(kāi)發(fā)，采取引入海外品牌和收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌的做法：發(fā)展大品牌、收購(gòu)成熟品牌、舍棄雞肋品牌，并站在宏觀高度劃分市場(chǎng)格局。
2019年，收購(gòu)Amer Sports后的安踏，成為寶潔的學(xué)習(xí)者，正式提出“大品牌”戰(zhàn)略——12月，安踏在投資者開(kāi)放日上首次提出“雙A計(jì)劃”（Anta和Amer Sports）。未來(lái)5年，啟動(dòng)全球范圍內(nèi)的Go to market組織重構(gòu)，從品牌組合轉(zhuǎn)型為聚焦單品牌，計(jì)劃將Amer Sports旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。數(shù)據(jù)顯示，Amer Sports旗下眾多品牌在細(xì)分市場(chǎng)處于世界領(lǐng)先地位，包括越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等領(lǐng)域均在全球市場(chǎng)排名第一。
克里夫定位學(xué)院專(zhuān)業(yè)院長(zhǎng)李亮指出，打造大品牌需要特別注意兩大要點(diǎn)：區(qū)隔與距離。他認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略最重要的力量來(lái)源于品牌之間的差異化，讓旗下各品牌保持足夠的獨(dú)立性和特定領(lǐng)域的專(zhuān)家品牌地位，從而使目標(biāo)客戶(hù)多樣化，經(jīng)營(yíng)發(fā)展不再依賴(lài)單一運(yùn)動(dòng)或單一人群。
此前FILA的成功，讓安踏積攢了打造大品牌的能力和底氣。為了讓FILA完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，安踏專(zhuān)門(mén)挖來(lái)法國(guó)高端休閑品牌LACOSTE中國(guó)區(qū)行政總裁姚偉雄，組建了一支全新的團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)層面落實(shí)“高端洋品牌的本土化”進(jìn)程。2011年，F(xiàn)ILA在中國(guó)市場(chǎng)做出具有基調(diào)意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，品牌定位回歸時(shí)尚，有意避開(kāi)與耐克、阿迪達(dá)斯在專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)場(chǎng)的正面廝殺。
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