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誰是家電之王？
美的的底氣還來自于多元化的成功，這恰恰是格力的短板。
2012年方洪波剛剛剛?cè)娼诱泼赖�，在決心變革前問了馬云一個問題：一個傳統(tǒng)制造業(yè)怎么改？
馬云回答說：你方洪波想改就可以改，你不想改永遠(yuǎn)也改不了。
意思是董事長想改的話，企業(yè)就改了。如果就是掛在嘴巴上談改變，永遠(yuǎn)都改不了。
這句話對方洪波觸動極大，也堅定了他變革美的的決心。
彼時在方洪波的認(rèn)知中，中國家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴(kuò)張的模式已經(jīng)走到了死胡同。要想有未來，必須轉(zhuǎn)型實現(xiàn)產(chǎn)品的領(lǐng)先，而非繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。
第一步就是要砍冗雜的產(chǎn)品線，美的把與電器無關(guān)的資產(chǎn)悉數(shù)變賣，在電器產(chǎn)品中，把2000多個型號的產(chǎn)品一口氣砍掉三分之二。原本規(guī)劃的新廠，全部把地還給政府或者賣掉，當(dāng)時方洪波甚至立下規(guī)矩說：此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。
度過艱難轉(zhuǎn)型之后，美的像是獲得了新生，凈利潤成倍的增長，多個核心業(yè)務(wù)線突飛猛進(jìn)。2018年美的財報顯示，美的線下空調(diào)市場份額25%排名第二，在電飯煲、料理機(jī)電壓力鍋、凈水機(jī)等多達(dá)5個品類中排名市場第一，在洗衣機(jī)、微波爐等領(lǐng)域也都占據(jù)市場第二的位置。
業(yè)務(wù)的多元化使得美的在營收暴增之外，也具有強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力，比如2015年空調(diào)市場小年，格力營收從1378億元劇跌至977億元，下跌近三成，美的總營收從1417億元僅下跌至1384億元，微跌2.3%。
2012年董明珠和方洪波雙雙掌權(quán)之后，格力當(dāng)年的營收還是美的的97%，而后不斷被拉開，2016年~2018年，格力的營收分別是美的的68%、62%、76%。
格力在董小姐的帶領(lǐng)下是空調(diào)王。她把空調(diào)做到獨孤求敗的境界，這值得贊許也值得推崇，董小姐的確有相當(dāng)?shù)膶崢I(yè)精神。
但是做生意如烹小鮮，要時刻掌握火候，在觸及到市場天花板的時候，是時候該為格力尋求新的故事了。
2000年，在蓋房子和設(shè)計房子能力上已經(jīng)做到極致的萬科主動拉來大股東華潤，在入主萬科后，華潤總經(jīng)理寧高寧回答入主萬科的原因時說：做地產(chǎn)，萬科在細(xì)節(jié)上已經(jīng)做到了相當(dāng)程度。但做細(xì)節(jié)是有限度的，墻刷的再白，還是一堵白墻。最終的競爭最終還是資本和規(guī)模，規(guī)模大了可以改變城市規(guī)劃和人們的生活習(xí)慣，這才是做地產(chǎn)的大意義。
反推到格力，在肯定格力產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，也要認(rèn)知到一個事實是，作為季節(jié)性的電器產(chǎn)品，高中低三線的空調(diào)產(chǎn)品，90%都是能夠滿足普通用戶的需求的。格力向前精進(jìn)的空間已經(jīng)很小了。
董小姐近幾年嘗試的多元化，雖然看起來非常的努力，但是還是有一個問題：太過脫離主營的電器業(yè)務(wù)。
第一個“空調(diào)王”春蘭肆意多元化而失敗的教訓(xùn)還歷歷在目。
1994年，春蘭股份在上海上市時，當(dāng)年空調(diào)業(yè)務(wù)營收53億元，凈利潤6億元。
當(dāng)年格力電器總的營收才6億元。
1995年，春蘭被國家統(tǒng)計局授予中國空調(diào)之王稱號。
當(dāng)時的春蘭是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，格力是春蘭的粉絲，一直在邯鄲學(xué)步般模仿春蘭。
但上市之后，春蘭就大肆開啟了開啟了多元化的道路。這種多元化現(xiàn)在看起來讓人摸不著頭腦的，不僅擴(kuò)充了洗衣機(jī)、冰箱空調(diào)等家電業(yè)務(wù)，甚至還進(jìn)軍了卡車、摩托車、液晶顯示器、電池等多個跨度極大的業(yè)務(wù)線條。
最終的結(jié)果是顧此失彼，新業(yè)務(wù)乏力，老業(yè)務(wù)失勢，經(jīng)銷商渠道也都跑了。1996年空調(diào)的霸主地位就易主給格力了。
后續(xù)因經(jīng)營不善引發(fā)一系列管理層的風(fēng)波，雖然勉強(qiáng)活下來，但也已經(jīng)極度邊緣化。截止到2019年7月4日，春蘭股份市值為20.88億，不及美的和格力的一個零頭。
現(xiàn)在董小姐造車、造手機(jī)、造芯片，不免讓人覺得如春蘭一樣跨度過大。
隔行如隔山，這三個業(yè)務(wù)每一個背后的市場都不比空調(diào)小，市場環(huán)境甚至比空調(diào)更復(fù)雜數(shù)倍。格力的品牌效應(yīng)在這些領(lǐng)域幾乎為零。
在保證多元化的基礎(chǔ)上，找到看起來不那么激進(jìn)，能夠整合已有資源的業(yè)務(wù)是格力需要思考的問題。并不是靠著董小姐一聲民族大義，實業(yè)救國就能不顧一切燒錢任意涉足，在商言商，還是要遵從商業(yè)規(guī)律。
留給格力的時間不多了，空調(diào)行業(yè)的突然變局是一個信號，如果這個主陣地被美的突破，格力將何去何從。
來源：市界 文：李曙光 編輯： 成靜衛(wèi)
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