過去資本不看好，如今資本不敢投
過去12年，缺錢是樂視的常態(tài)，每隔兩三年就來一次資金危機。
聯(lián)基金創(chuàng)始合伙人邱浩對南方周末記者分析，早年間是因為資本不太看好樂視，這幾年是因為資本不太敢投。
早年間樂視做視頻，走的是正版和收費模式，流量和盤子都很小，資本更喜歡優(yōu)酷和土豆等模式。2010年樂視上市那年，國外有個流量排名網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時樂視在中國排名第125，優(yōu)酷第10，土豆第12。加上樂視一直是境內(nèi)架構(gòu)，難以吸引到美元基金。
這幾年，樂視布局的很多方向如體育、汽車、云和金融，都在國外被驗證過，并且是資本大舉進入過的領(lǐng)域。但樂視推進這些業(yè)務(wù)時比較激進，“嚇走”了很多投資人。僅去年一年，樂視員工人數(shù)從6000變成了15000人。
賈躍亭是山西人，1973年出生，早年曾在山西省垣曲縣地方稅務(wù)局擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理員，后多次創(chuàng)業(yè)。2004年在北京創(chuàng)建樂視網(wǎng)。到北京后，賈躍亭認識了跟自己同歲的中國國際廣播電臺資深記者劉弘，做了七年記者的劉弘，2004年加入樂視擔(dān)任副總，目前是樂視副董事長。
一開始樂視視頻靠的是付費和正版之路，當(dāng)時很多人不重視版權(quán)，樂視以極低成本購買了很多版權(quán)。后來很多人也開始買版權(quán)，樂視很快將重點轉(zhuǎn)移到自制劇，對手再次跟進，樂視又轉(zhuǎn)戰(zhàn)電視。
做電視時，樂視成立樂視致新來對外融資。聯(lián)基金創(chuàng)始人邱浩當(dāng)時還在李開復(fù)創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場做投資，參與了對樂視致新的投資。
邱浩對南方周末記者回憶說，當(dāng)時賈躍亭和劉弘一起來找創(chuàng)新工場融資。賈躍亭拿出自己的手機，打開記事本，里面密密麻麻寫著自己對樂視的規(guī)劃思路。這點讓他印象非常深刻，覺得賈是個做事專注的人。
“老賈是個有野心、有想法、有執(zhí)行力的人。”邱浩說，當(dāng)時很多人都想做智能電視，但樂視有內(nèi)容和版權(quán)上的優(yōu)勢，于是創(chuàng)新工場很快就投資了超級電視項目。
最終樂視靠超級電視，走通了一條“內(nèi)容、平臺、應(yīng)用、終端”的生態(tài)之路。超級電視從2013年面市至今，目前市場保有量在一千萬臺以上，屬于智能電視領(lǐng)域的一線核心玩家，跑通了大屏廣告、線上發(fā)行、應(yīng)用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等商業(yè)模式，正進入快速變現(xiàn)期。
超級電視之所以能成，首先是因為樂視做得比較早，比較堅決。當(dāng)時很多人都押注移動互聯(lián)網(wǎng)，押注手機屏幕，但樂視另辟蹊徑，押寶電視屏幕。當(dāng)時大屏幕沒有人做，大家覺得家庭娛樂上微軟和盛大都打過敗仗，樂視肯定也沒戲。
此外，樂視采取了預(yù)售模式，一開始就有現(xiàn)金流，不燒錢，渠道和庫存壓力都很小。在多年堅持付費視頻模式后，樂視積累了很多高凈值用戶，他們順利轉(zhuǎn)化為樂視超級電視用戶。
樂視還依托互聯(lián)網(wǎng)打法取勝。當(dāng)時傳統(tǒng)電視廠商主要是靠賣硬件賺錢，樂視則靠內(nèi)容付費、廣告、應(yīng)用分發(fā)賺錢。
大舉燒錢擴張
樂視電視成功后，樂視開始把電視的打法復(fù)制到其他領(lǐng)域，重點布局手機業(yè)務(wù)。
樂視手機是在2015年初推出的，這時候整個智能手機行業(yè)開始發(fā)生大變局。
一位手機行業(yè)匿名人士對南方周末記者分析說，過去一年互聯(lián)網(wǎng)品牌的智能手機集體陷入萎縮，小米和樂視等互聯(lián)網(wǎng)品牌被OPPO等有線下渠道優(yōu)勢的廠商搶走了市場份額。樂視又調(diào)整了銷售方式，從過去預(yù)約+現(xiàn)貨模式，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)貨為主。
整個2015年，樂視擴張最為激烈。在資本層面，樂視并購易到、入股酷派和TCL。這些不僅能提高樂視的股價，還能獲得實質(zhì)性資源注入。比如投資TCL后，樂視能獲得TCL背后的液晶面板、芯片、研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈資源。樂視則給TCL做內(nèi)容賦能。
在業(yè)務(wù)上，除了手機外，樂視還大力發(fā)展樂視汽車，希望把電視的成功復(fù)制到汽車領(lǐng)域。2016年，樂視繼續(xù)擴張，啟動全球化，進入印度、俄羅斯、東歐和美國市場。同時，賈躍亭把所有個人資金、精力和樂視旗下資源，都集中到樂視汽車上。
一時間，到處都在花錢，這讓樂視資金鏈加速繃緊。
從外部融不到太多資金，賈躍亭就選擇自己減持股份套現(xiàn)，并把資金無息貸款給樂視發(fā)展新業(yè)務(wù)。同時，樂視嘗試了很多融資工具，練就了一身在自己生態(tài)內(nèi)打造一個資金閉環(huán)的資本騰挪術(shù)。
賈躍亭自己在接受媒體采訪時就說，他個人投的錢其實是可以調(diào)整的，有些投到樂視全球，有些投到汽車，哪邊緊張就把這塊的錢抽過去。
這一模式也被一些媒體總結(jié)成“內(nèi)部錢生錢”，并拿樂視模式和“德隆模式”甚至是“龐氏騙局”相對比。樂視發(fā)布公告回應(yīng)說，這些說法既不了解樂視，也不專業(yè)。
樂視公關(guān)部對南方周末記者表示，上市公司樂視網(wǎng)的融資方式嚴(yán)格按照創(chuàng)業(yè)板對上市公司的要求進行操作。樂視的非上市板塊則堅持資本開放共享的理念，歡迎各方資本與樂視協(xié)同化反。
2014年4月，在樂視的一次投資交流會上，一位樂視高管說，上市4年來，樂視的股權(quán)融資只有7億元。同時期內(nèi)，競爭對手募集到了十倍甚至二三十倍的資金。
究其原因，固然跟國內(nèi)資本市場再融資通道不太暢通有關(guān)，也跟樂視賈躍亭個人風(fēng)格有關(guān)——他比較喜歡把大量股份留給高管團隊。
這也是現(xiàn)實使然。賈躍亭每發(fā)展一個新業(yè)務(wù)，都會挖來這個行業(yè)的一流高手。比如做汽車，挖來上海通用和上海大眾這兩個中國最主流汽車品牌的總經(jīng)理。再比如做體育，則把央視知名足球解說員劉建宏找來做高管。做樂視影業(yè)，則簽約知名導(dǎo)演張藝謀。要吸引并留住這些自帶資源和流量的合伙人，股權(quán)激勵是個好辦法。
外部融資受限，也讓賈躍亭多年來一直保持絕對大股東的控股地位。這也造成基本上沒人能阻止賈躍亭給樂視按下快進鍵。
過去幾年，樂視一路狂奔，從一個視頻網(wǎng)站，變成一個擁有七大生態(tài)體系的龐大帝國。樂視的市值從2010年上市時的40億元，到2014年的400億元，再到2015年的1500億元，如今又回到700多億元。
在樂視與投資者交流的記錄中可以看出，樂視的激進，主要是賈躍亭個人的激進。據(jù)賈躍亭自述，他是一個既民主又專制的人。大小事一般都會充分聽取高管的意見，但關(guān)鍵事件一般很獨斷，比如當(dāng)時做汽車的時候，大部分高管都反對，但賈躍亭說一定要上馬，并且不怕萬劫不復(fù)。
清華大學(xué)社會科學(xué)學(xué)院經(jīng)濟學(xué)研究所副教授戎珂對南方周末記者表示，靠一個公司控股打造一個生態(tài)，基本上是不可能的。做生態(tài)，第一要務(wù)是開放，第二是多樣化。開放度不是嘴上說說，要看真正有多少人能貢獻進來，多少利基互補者能進來，這很關(guān)鍵。
他認為，樂視的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”垂直生態(tài)模式，整個在打造一個閉環(huán)生態(tài)，每一樣?xùn)|西都是自己做，再牛的公司也力不從心。
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