如今，獎(jiǎng)金池的數(shù)額很高。僅在2015年，年報(bào)顯示，萬(wàn)科根據(jù)原經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金方案計(jì)提2014年度經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金7.637億元，全部作為集體獎(jiǎng)金。
而項(xiàng)目跟投制度，萬(wàn)科推行于2014年4月1日，這是為團(tuán)結(jié)萬(wàn)科上下，提高項(xiàng)目效益而生。跟投細(xì)則規(guī)定，萬(wàn)科項(xiàng)目一線公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)理須強(qiáng)制跟投，其他員工自愿跟投。萬(wàn)科跟投分紅時(shí)間在項(xiàng)目累計(jì)經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流回正后，可分批次分紅。項(xiàng)目清算時(shí)可以退出，但中途不能轉(zhuǎn)售和退出。
在萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)管理層面，跟投制一度被萬(wàn)科內(nèi)部視為良性循環(huán)的推手。郁亮在2016年6月27日的年度股東大會(huì)上表示，萬(wàn)科去年累計(jì)開(kāi)放76個(gè)跟投項(xiàng)目，較非跟投項(xiàng)目的開(kāi)盤認(rèn)購(gòu)率增長(zhǎng)4%，開(kāi)盤周期縮短近五個(gè)月，首次開(kāi)盤的毛利率增長(zhǎng)6%，營(yíng)銷費(fèi)用由2.1%下降至1.58%。
自萬(wàn)科推行項(xiàng)目跟投制后，房地產(chǎn)界跟投風(fēng)潮漸起，碧桂園、金地、當(dāng)代置業(yè)等房企都開(kāi)始展開(kāi)項(xiàng)目跟投，成色各異、命運(yùn)各異。
萬(wàn)科事件爆發(fā)之后，事業(yè)合伙人制度逐漸被當(dāng)作萬(wàn)科“內(nèi)部人控制”的證據(jù)。6月26日，在寶能罷免萬(wàn)科全體董事、監(jiān)事的議案中，寶能系認(rèn)為，“萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度作為萬(wàn)科管理層核心管理制度，不受萬(wàn)科正常管理體系控制，系在公司正常的管理體系之外另建管理體系，萬(wàn)科已實(shí)質(zhì)成為了內(nèi)部人控制企業(yè)。且公司董事、監(jiān)事在該制度中獲得的報(bào)酬及其依據(jù)，董事會(huì)從未向投資者披露過(guò)，這違反上市公司信息披露有關(guān)要求。”
但在7月7日的報(bào)告書中，寶能又改口說(shuō)，作為第一大股東，寶能與萬(wàn)科全體股東包括萬(wàn)科其他重要股東、中小股東與萬(wàn)科事業(yè)合伙人計(jì)劃利益訴求高度一致，將全力維護(hù)全體股東的利益。
盡管如此，鑒于華潤(rùn)也曾與寶能同聲批評(píng)萬(wàn)科的“內(nèi)部人控制”，且將萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度視為例證。雙方無(wú)論誰(shuí)今后執(zhí)掌萬(wàn)科，事業(yè)合伙人制度的調(diào)整或叫停都在預(yù)料之中。若廢除事業(yè)合伙人制度，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)機(jī)制將發(fā)生根本性動(dòng)搖。萬(wàn)科內(nèi)部對(duì)此憂慮漸濃，悲觀氣氛彌漫。
金地集團(tuán)跟投制的夭折就是一個(gè)前車之鑒。2015年5月8日，由于股東意見(jiàn)不統(tǒng)一，醞釀大半年的金地核心成員跟投計(jì)劃在金地股東大會(huì)上被否決，這讓金地管理層始料未及。而金地的兩個(gè)大股東生命人壽和安邦保險(xiǎn)之所以對(duì)跟投方案投反對(duì)票，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒(méi)法控制管理層向員工傾斜利益。
對(duì)于萬(wàn)科高管及各地方公司總經(jīng)理而言，萬(wàn)科事業(yè)合伙人持股計(jì)劃關(guān)系其切身利益。一位萬(wàn)科事業(yè)合伙人說(shuō)，“我有好幾十萬(wàn)的獎(jiǎng)金在持股計(jì)劃里，已經(jīng)做好未來(lái)這筆錢可能不復(fù)存在的準(zhǔn)備了。”
《財(cái)經(jīng)》記者接觸到萬(wàn)科更多分公司一線員工，他們對(duì)項(xiàng)目跟投制的前景持悲觀態(tài)度。
“我們員工項(xiàng)目跟投，都是拿自己的錢出來(lái)跟投，就像買理財(cái)產(chǎn)品，有些人會(huì)以公司親屬名義加錢進(jìn)去，牽涉面就更大了。未來(lái)華潤(rùn)或?qū)毮茉趺刺幚磉@筆錢？這會(huì)有很大不安定因素。”一位北京萬(wàn)科員工說(shuō)。
“跟投現(xiàn)在是萬(wàn)科員工最為關(guān)心的事，很多有一定職級(jí)的員工，跟投收入幾乎抵得上工作收入，之前我們覺(jué)得收益來(lái)得很容易，因?yàn)樵谑找嫠惴ê驼邔?dǎo)向上傾斜員工明顯，現(xiàn)在擔(dān)心被終止。”另一位深圳萬(wàn)科員工說(shuō)。
跟投制背后是一個(gè)資源傾斜的運(yùn)作機(jī)制。一位萬(wàn)科前中層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在萬(wàn)科跟投制里，很多項(xiàng)目?jī)?nèi)部跟投，都是加大跟投杠桿比例，收益頗高。這源于各地城市公司對(duì)項(xiàng)目有選擇的跟投，在運(yùn)營(yíng)、成本、資源等傾斜下，公司剝離營(yíng)銷費(fèi)用，確保跟投收益率。萬(wàn)科是城市公司制，總經(jīng)理操作這些較容易。
“前幾年，跟投制剛開(kāi)始，跟投項(xiàng)目賺錢是大概率。那時(shí)投十萬(wàn)，回報(bào)幾十萬(wàn)都很正常。如今出了股權(quán)的事，萬(wàn)科有些地方公司已經(jīng)暫停了杠桿跟投，這對(duì)大家跟投積極性有影響�，F(xiàn)在內(nèi)部擔(dān)心最多的是，未來(lái)新機(jī)制會(huì)把跟投叫停了。”上述前萬(wàn)科中層人士說(shuō)。
種種心思翻轉(zhuǎn)背后，萬(wàn)科變臉已成各方共識(shí)。當(dāng)華潤(rùn)或?qū)毮苤饾u擴(kuò)大話語(yǔ)權(quán)之后，萬(wàn)科會(huì)走向何方？
上述北京萬(wàn)科中層人士認(rèn)為，“華潤(rùn)是典型的央企風(fēng)格，慢、偏保守，市場(chǎng)化比不了中海，待遇也不如萬(wàn)科。”若執(zhí)掌萬(wàn)科，會(huì)考慮平穩(wěn)過(guò)渡。在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域會(huì)比現(xiàn)在的萬(wàn)科更進(jìn)取，拿更多商業(yè)項(xiàng)目。不像原來(lái)萬(wàn)科比較執(zhí)著于算賬，較少獲取商業(yè)項(xiàng)目。“華潤(rùn)做商業(yè)，商業(yè)周期長(zhǎng)，公司決策層的耐心很容易被商業(yè)培養(yǎng)起來(lái)，對(duì)開(kāi)發(fā)周期就沒(méi)有那么敏感了。”
一位傅育寧的多年老部下告訴《財(cái)經(jīng)》記者，華潤(rùn)是業(yè)績(jī)文化導(dǎo)向，傅育寧較理性，思維嚴(yán)密，工作態(tài)度認(rèn)真，下班到點(diǎn)就走，很少喝酒和應(yīng)酬。
至于寶能，“寶能首要是維持，把手里資源加速變現(xiàn)，對(duì)新增投資很謹(jǐn)慎。未來(lái)寶能還可能會(huì)在三四線城市用萬(wàn)科招牌發(fā)力。”上述北京萬(wàn)科中層說(shuō)。
無(wú)論如何，一旦華潤(rùn)或?qū)毮芙槿肴f(wàn)科管理，萬(wàn)科就不可能還是往日的萬(wàn)科。
多輸局面能否避免
如果博弈各方不肯妥協(xié)，管理團(tuán)隊(duì)集體出走，萬(wàn)科就會(huì)傷筋動(dòng)骨走向平庸
對(duì)一家公司而言，創(chuàng)始人的存在感甚是微妙。此前，關(guān)于王石卸任董事長(zhǎng)的傳言已久，王石去留一度被視為解決本次萬(wàn)科事件的關(guān)鍵。
“王石很率性，他為聲名所累，愛(ài)惜羽毛，到了這個(gè)階段，似乎所有人都希望他走。其實(shí)很早之前他就想過(guò)要走，只是到這一步，會(huì)走得很難看。他應(yīng)該也蠻難過(guò)。放權(quán)十多年，曾表態(tài)不再回來(lái)做拯救者。但出了股權(quán)的事，他還是回來(lái)做了很多努力。”一位職位不高但熟悉王石的萬(wàn)科員工說(shuō)。
但該員工隨即希望《財(cái)經(jīng)》記者不要誤解，事實(shí)上，萬(wàn)科內(nèi)部普遍認(rèn)為，若王石離開(kāi)，郁亮及其他高管成員留在萬(wàn)科的可能性較低。即便留下，也是很短暫的過(guò)渡性質(zhì)的留。
萬(wàn)科高層的態(tài)度就要堅(jiān)決得多。一位高管近日向朋友表示：管理層不會(huì)出現(xiàn)個(gè)別人換掉，其他人留下的可能性；不會(huì)有王石換掉，郁亮留下的可能性，也不會(huì)有郁亮走了其他高管留下的可能性；要走就是全體離開(kāi)，這應(yīng)當(dāng)是管理層的基本態(tài)度。
一旦談判破裂，就破釜沉舟，集體出走，二次創(chuàng)業(yè)，未經(jīng)證實(shí)的說(shuō)法是：萬(wàn)科部分管理層人士愿意做這樣的準(zhǔn)備，甚至有人已開(kāi)始醞釀新公司的名字。
2014年以來(lái)，郁亮曾帶隊(duì)到騰訊、阿里、小米等多個(gè)風(fēng)口公司交流學(xué)習(xí)，最終選擇了同城的華為作為自己的對(duì)標(biāo)公司。郁亮和他的伙伴們非常欣賞任正非對(duì)資本和勞動(dòng)（知識(shí)）的看法，欣賞華為資本勞動(dòng)按1∶3比例分配的分享機(jī)制，欣賞華為以?shī)^斗者為本的管理理念。
股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)爆發(fā)后，萬(wàn)科高管間曾討論過(guò)地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天的要素排序，結(jié)論是第一是人，第二是地，第三是錢，同時(shí)錢和地都是跟著人走的。如果二次創(chuàng)業(yè)，就可以打造一個(gè)合伙制的新公司，新公司可以把60%的利潤(rùn)分給合伙人，開(kāi)啟地產(chǎn)業(yè)知識(shí)雇用資本的新時(shí)代。
“其實(shí)即使能跟華潤(rùn)寶能達(dá)成妥協(xié)方案，萬(wàn)科管理層的話語(yǔ)權(quán)也肯定要比現(xiàn)在下降，跟股東的溝通成本一定會(huì)增加，也一定會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，與其這樣，不如就此創(chuàng)業(yè)更加干脆利索。”《財(cái)經(jīng)》記者獲悉，持這種心態(tài)的人在管理層中并非個(gè)別。
但到了基層，情況就大大不同。“基層沒(méi)有狂熱，無(wú)論是誰(shuí)來(lái)當(dāng)大當(dāng)家，企業(yè)都需要人干活。”一位深圳萬(wàn)科員工說(shuō)。
“萬(wàn)科管理層的分析有道理，但對(duì)創(chuàng)業(yè)不要過(guò)于樂(lè)觀，好的管理團(tuán)隊(duì)不等于好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。管好萬(wàn)科和再造一個(gè)新萬(wàn)科，需要的能力完全不一樣。”一位正在創(chuàng)業(yè)的前主流房企高管對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。
一位不愿具名的社會(huì)學(xué)者則批評(píng)了管理層集體出走的想法。在他看來(lái)，華生所說(shuō)的“郁亮如果刀架在脖子上犧牲創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖王石以自保，這樣的污名這輩子也洗不清”，實(shí)際上就是道德綁架，就是袍哥文化，是桃園結(jié)義的中國(guó)式商業(yè)文化，這與王石一直倡導(dǎo)的價(jià)值觀和管理理念恰恰是背道而馳的。
“王石要是真愛(ài)萬(wàn)科，真為萬(wàn)科好，就不會(huì)號(hào)召或默許集體出走，而是勸說(shuō)郁亮和管理團(tuán)隊(duì)留下來(lái)傳承萬(wàn)科文化，自己主動(dòng)退隱，留下一個(gè)華盛頓式的背影讓后人景仰。”這位學(xué)者說(shuō)。
無(wú)論如何，若真的談判破裂，傳聞中的萬(wàn)科管理層幾百人集體出走情況一旦發(fā)生，持續(xù)年余的萬(wàn)科事件就是多輸結(jié)局。幾乎沒(méi)有人愿意看到這樣的局面，包括一心爭(zhēng)奪萬(wàn)科控制權(quán)的華潤(rùn)與寶能的大多數(shù)高層人士。畢竟，如果自己費(fèi)盡心機(jī)爭(zhēng)來(lái)的是一個(gè)空架子，那此前的努力又有何意義？但華寶體系內(nèi)確也有人對(duì)集體出走傳聞不以為然：地產(chǎn)界能人多的是，大不了廣撒英雄帖，重組團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)萬(wàn)科。
當(dāng)局者迷，旁觀者清。從6月底開(kāi)始，多位社會(huì)名流發(fā)聲勸說(shuō)當(dāng)事各方換位思考棄戰(zhàn)求和，其中融創(chuàng)董事長(zhǎng)孫宏斌和北京大學(xué)教授周其仁的觀點(diǎn)具有代表性。
孫宏斌說(shuō)：“我比較好斗，但自從我長(zhǎng)大了我就不想斗，只要斗就是兩敗俱傷。我想給姚老板帶話，這就是個(gè)買賣，別較勁，萬(wàn)科也別較勁。建議坐下來(lái)談?wù)�，雙方不可能都滿意，但可以相互做出一些妥協(xié)。”
周其仁說(shuō)：“我研究過(guò)科龍、健力寶、紅塔山這些公司，說(shuō)來(lái)不免令人唏噓，大股東與創(chuàng)業(yè)企業(yè)家沖突，最后都是企業(yè)家命運(yùn)悲慘，而公司輝煌也煙消云散�？讫埌咐螅覍戇^(guò)一篇《可惜了，科龍》，這次真不希望再寫一篇《可惜了，萬(wàn)科》。這兩天看到萬(wàn)科案有轉(zhuǎn)機(jī)，那就好，打夠了坐下談，好好找一個(gè)合作解。”
7月8日，新華社記者分頭采訪了王石和姚振華，雙方觀點(diǎn)仍然針?shù)h相對(duì)，但也不乏善意釋放。
王石說(shuō)，萬(wàn)科團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)摒棄?mèng)~死網(wǎng)破的斗爭(zhēng)哲學(xué)，在多元社會(huì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的框架下，找到一種折中的、共贏的方案往前走。
姚振華說(shuō)，我們將本著對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度，從大局出發(fā)，從全體股東利益出發(fā)，從萬(wàn)科長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，以最大的誠(chéng)意與各相關(guān)方進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，盡快平息紛爭(zhēng)。
那么，接下來(lái)博弈各方的妥協(xié)機(jī)會(huì)，就是談判調(diào)整“6·17董事會(huì)”的重組預(yù)案，使之在第二次董事會(huì)上獲批，然后共同促成新重組預(yù)案在股東大會(huì)通過(guò)。股東格局確立之后，各方再充分討論，形成一個(gè)符合股東現(xiàn)狀的新董事會(huì)，同時(shí)保留現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)，并盡最大可能保持現(xiàn)企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。
果能如此，萬(wàn)科這輛已然駛到懸崖邊緣的豪華房車，就能轉(zhuǎn)危為安，重新駛上陽(yáng)關(guān)大道。
本刊記者趙宇對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)
（本文將刊發(fā)于2016年7月11日出版的《財(cái)經(jīng)》雜志）
(財(cái)經(jīng)網(wǎng))
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