品牌：重蹈他人覆轍
“在中國(guó)誰會(huì)開自主品牌的車？”
“有錢人開寶馬，沒錢的開中華，想賺錢的開金杯。”
2013年，中央電視臺(tái)“年度經(jīng)濟(jì)人物”論壇上，祁玉民巧妙回答主持人的刁難，身后一片掌聲。
按照祁玉民的設(shè)想，中華汽車最直白的定位解釋是：高性價(jià)比的中高端轎車。既然產(chǎn)品對(duì)品牌的支撐乏力，品牌從“中高端”跌下來也就不足為怪了。
華晨做高級(jí)自主車的想法有其原因。在1997年中華轎車設(shè)計(jì)之時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)家庭購(gòu)車比例只有30%左右，中華轎車就沒有專門針對(duì)家庭用戶進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)。5年后，到了中華轎車上市的2002年，家庭購(gòu)車比例就達(dá)到了60%，2003年超過了70%。
這段時(shí)間偏偏是華晨所有權(quán)的爭(zhēng)奪階段，內(nèi)部紛爭(zhēng)決定了中華是一個(gè)早起晚到的自主品牌。面對(duì)急劇的變化，中華汽車根本無力做出重大調(diào)整，也只有繼續(xù)堅(jiān)持商務(wù)用車的風(fēng)格，并以此制定營(yíng)銷策略。祁玉民初期中華轎車大賣，但實(shí)際上70%被個(gè)人家庭買走，商務(wù)用車的市場(chǎng)定位與實(shí)際的購(gòu)買群體形成了錯(cuò)位。
中華汽車在上市銷售的13年中，少有盈利的年份。盡管它的銷量從長(zhǎng)期看也一直在增長(zhǎng)，但其他人都掙錢，中華卻在虧損，而且虧損額度越來越大。隨著市場(chǎng)對(duì)內(nèi)在品質(zhì)的充分了解，中華轎車的不少固有缺陷暴露了出來。后來，中華又開始到家用轉(zhuǎn)型，卻仍是慢了一個(gè)節(jié)拍。
現(xiàn)在，華晨推出華頌，且準(zhǔn)備布局華頌C級(jí)轎車，這無疑默認(rèn)了中華已經(jīng)變?yōu)榱艘粋�(gè)中低端品牌。所以，祁玉民說出“沒錢的開中華”這樣的話，雖然是與寶馬來對(duì)比，卻也是中華品牌段位的正常表述。
而“華頌7”能給華晨帶來一個(gè)新局面嗎？
一汽重整紅旗品牌且定位于高端，最終曲高和寡；長(zhǎng)安汽車暫緩高端品牌計(jì)劃，專注品牌知名度和規(guī)模效應(yīng)。兩個(gè)國(guó)企一正一反的案例在前，華晨仍然要高調(diào)地給華頌定位“中國(guó)人自己的世界級(jí)品牌”。添一個(gè)新LOGO解決不了本質(zhì)問題。一個(gè)沒有消費(fèi)者基礎(chǔ)和歷史文化積淀的品牌，定位高端難免有些一廂情愿。
在2008年金融危機(jī)之后，許多車企開始收縮戰(zhàn)線，回歸主打品牌。遠(yuǎn)有大洋彼岸的“一個(gè)福特”，近有安徽的“一個(gè)奇瑞”、浙江的“一個(gè)吉利”。
曾經(jīng)，奇瑞也推出了高端品牌瑞麒，以及中低端品牌開瑞、威麟，試圖“多生孩子好打架”�？墒沁@個(gè)戰(zhàn)略最終宣告失敗。還有吉利汽車，全球鷹、英倫、帝豪三個(gè)子品牌將全部回歸到吉利品牌下，車型換代時(shí)將全部懸掛全新的吉利標(biāo)志。有意無意間華晨在重復(fù)奇瑞、吉利走過的路。不得不承認(rèn)，華晨目前的發(fā)展階段已經(jīng)落后同行們一個(gè)發(fā)展周期了。
推出新品牌當(dāng)然也有沒有成功的案例，比如長(zhǎng)城汽車推出哈弗品牌，想超過國(guó)內(nèi)自主品牌，向更高處行走。當(dāng)時(shí)哈弗SUV的保有量突破了100萬輛。從市場(chǎng)影響力和銷量規(guī)模來說，哈弗獨(dú)立出來的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。而華頌品牌完全沒有這樣的市場(chǎng)保有量基礎(chǔ)。
點(diǎn)評(píng)：搞多品牌策略，會(huì)容易分散車企精力。只要品質(zhì)得到了認(rèn)可，品牌被認(rèn)可是水到渠成的事。將“華頌7”放在中華品牌之下，通過豐富產(chǎn)品體系，使得中華品牌借力提升的概率會(huì)更大一些。但是華晨沒有這樣做，中華汽車和華頌很可能都會(huì)不溫不火，繼續(xù)邊緣化。
渠道：落后一個(gè)級(jí)別
華晨自主品牌的渠道有兩個(gè)特點(diǎn)：地域上側(cè)重中西部，層級(jí)上偏二三線城市。
2013年后，華晨加大了對(duì)終端市場(chǎng)，特別是中西部地區(qū)銷售終端的支持，建立新網(wǎng)絡(luò)，抽調(diào)專業(yè)力量進(jìn)店輔導(dǎo)，大力發(fā)展經(jīng)銷商。在過去的兩年時(shí)間內(nèi)，金杯和中華在西部地區(qū)的渠道數(shù)量突飛猛進(jìn)，新開網(wǎng)絡(luò)成倍增長(zhǎng)。
2014年，中華轎車有320多個(gè)經(jīng)銷商，幾乎全部布局在二線城市或地級(jí)城市。它并沒有像奇瑞、比亞迪、吉利、長(zhǎng)城一樣大力開發(fā)縣域市場(chǎng)。此外，金杯汽車和中華轎車近兩年新增加的經(jīng)銷商70%以上都來自西部。東部地區(qū)的渠道發(fā)展緩慢，同樣幾乎沒有進(jìn)入縣級(jí)市場(chǎng)。
華晨的渠道還有一個(gè)問題，就是產(chǎn)品線不夠豐富，經(jīng)銷商難以放大銷售空間。
早在2008年，金杯汽車由于定位、消費(fèi)群體不一樣，開始從華晨網(wǎng)絡(luò)中分離出來，形成形象店(4S店) 、過渡店、汽車市場(chǎng)三種網(wǎng)絡(luò)模式，中華與金杯都開始單獨(dú)銷售。中華品牌旗下的A級(jí)平臺(tái)車，和尊馳、駿捷等B級(jí)平臺(tái)車，也曾經(jīng)要分開銷售。問題是，中華車的銷售量和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力根本不足以支撐分網(wǎng)銷售。
金杯汽車是華晨起家的品牌，它擅長(zhǎng)輕客和輕卡，并且在細(xì)分市場(chǎng)保持領(lǐng)先。但是華晨卻將兩款SUV產(chǎn)品放入了金杯品牌，而急需新車型和利潤(rùn)輸血的中華品牌只有中華V5一款SUV。這就讓中華品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的贏利能力變?nèi)�，只能苦苦地支撐局面。而且金杯渠道的SUV賣得并不好，金杯智尚S30是一款小型SUV，月銷量在4000臺(tái)左右。它全面被長(zhǎng)城M4等競(jìng)品壓制，在小型SUV陣營(yíng)中十分慘淡。
華晨產(chǎn)品之亂進(jìn)而導(dǎo)致了渠道之亂，而且渠道網(wǎng)絡(luò)也不能保證良好的服務(wù)質(zhì)量和店面形象。
由于追求短期的銷售數(shù)量，本來就分布不均的銷售渠道從大一統(tǒng)變作四分五裂，導(dǎo)致華晨有大量的二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)存在。這些二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)根本不能保障服務(wù)質(zhì)量和品牌形象，反而讓銷售網(wǎng)絡(luò)的盈利能力和服務(wù)質(zhì)量大大降低，降低了中華的品牌形象。
華頌在全國(guó)找了31家經(jīng)銷商，都是從華晨原有銷售渠道挑選出來的。從數(shù)量看，它遠(yuǎn)不能與上海通用別克GL8和廣汽本田奧德賽相比。針對(duì)數(shù)量上的劣勢(shì)，華晨嘗試一對(duì)一的專屬服務(wù)，在全國(guó)準(zhǔn)備移動(dòng)維修車隊(duì)為車主提供小修服務(wù)。針對(duì)沒有下決心購(gòu)買的用戶華頌還會(huì)推出租賃服務(wù)，“我們今年會(huì)在上海累計(jì)投放兩萬輛租賃車，不想買的客戶完全可以租。”不過，對(duì)一個(gè)全新品牌而言，這種銷售方式能在多大程度上打動(dòng)消費(fèi)者還是未知數(shù)。
華晨需要做的不只是對(duì)華頌7經(jīng)銷商的升級(jí)，更應(yīng)該大局投入提升中華品牌的渠道網(wǎng)絡(luò)。2012年長(zhǎng)城汽車宣布“決勝終端”戰(zhàn)略，要持續(xù)提升終端的服務(wù)質(zhì)量和店面形象，提升客戶滿意度。從2014年開始，任何長(zhǎng)城和哈弗的產(chǎn)品都不在非4S店的展廳展示，取消一切非4S店的二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)決地升級(jí)、過濾自己的渠道體系，一改渠道龍蛇混雜的情況。這一切都值得華晨去學(xué)習(xí)。
點(diǎn)評(píng)：通過“決勝終端”的活動(dòng)，長(zhǎng)城謀求的是經(jīng)銷商服務(wù)質(zhì)量和品牌形象提升，以打造適合其品牌戰(zhàn)略、升級(jí)戰(zhàn)略的渠道基礎(chǔ)。而華晨的渠道也正需要配合其多品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品體系升級(jí)戰(zhàn)略，進(jìn)行合理分網(wǎng)布局，在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行升級(jí)與淘汰。
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