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加速擴(kuò)張，能解萬(wàn)般愁？
除了二次沖刺IPO之外，小菜園近期的另一個(gè)重要任務(wù)是擴(kuò)張——而且是以前所未有的速度、力度擴(kuò)張。
招股書(shū)顯示，小菜園現(xiàn)有623家門(mén)店，共覆蓋全國(guó)21個(gè)省份的80座城市，其中2023年新開(kāi)門(mén)店為132家。而小菜園的下一步計(jì)劃，是在2024-2026年分別開(kāi)設(shè)160、190和230家新門(mén)店，以求在2026年底實(shí)現(xiàn)千店目標(biāo)。
圖片來(lái)源：小菜園招股書(shū)截圖
門(mén)店數(shù)明明已經(jīng)做到行業(yè)第一，為什么還要加速開(kāi)店？事實(shí)上，小菜園有不得不擴(kuò)張的理由。
首先是“以時(shí)間換空間，犧牲短期利潤(rùn)換長(zhǎng)期份額”。
這種戰(zhàn)略在消費(fèi)行業(yè)并不罕見(jiàn)，尤其是誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一眾新消費(fèi)品牌。例如瑞幸咖啡，就是在尚未盈利的情況下就瘋狂向全國(guó)擴(kuò)張，追求的就是更高的市場(chǎng)份額，在相應(yīng)的細(xì)分賽道建立品牌形象，搶占核心消費(fèi)者。
小菜園主打的徽菜，在全國(guó)范圍內(nèi)的知名度和連鎖化率都遠(yuǎn)不如川菜、湘菜、粵菜等菜系，市場(chǎng)上也沒(méi)有同等級(jí)別的競(jìng)品，現(xiàn)在正是其抓緊時(shí)間跑馬圈地的好時(shí)機(jī)。
雖然短期看，新門(mén)店的營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率會(huì)受到大量開(kāi)店的影響，繼而拖慢集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)。但小菜園更怕的，或許是突然冒出另一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手——就如同綠茶與外婆家，喜茶與奈雪的故事一樣。畢竟小菜園主打的臭鱖魚(yú)、紅燒肉等招牌菜，并沒(méi)有絕對(duì)的門(mén)檻和壁壘，其他品牌隨時(shí)可以“偷師”。
其次，是要堵上門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的缺口。
以絕對(duì)數(shù)量而論，小菜園是中式正餐品牌當(dāng)之無(wú)愧的頭部，門(mén)店數(shù)已經(jīng)趕超九毛九、綠茶、外婆家等連鎖巨頭。
但細(xì)看之下，小菜園的門(mén)店分布和上述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，有諸多不同——或者說(shuō)“反常之處”。
根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，小菜園這600多家門(mén)店中，新一線城市占比最高，達(dá)到29.8%，其次是三線城市的28.59%和二線城市的18%。
而素來(lái)是餐飲界兵家必爭(zhēng)之地的一線城市，小菜園門(mén)店占比僅有13.72%。這當(dāng)中，除了位于其華東大本營(yíng)的上海門(mén)店數(shù)相對(duì)較多，有近70家門(mén)店外，北京僅有20家門(mén)店左右，深圳、廣州的門(mén)店數(shù)則都為個(gè)位數(shù)。
圖片來(lái)源：小菜園招股書(shū)截圖
很顯然，小菜園走的是一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。走同樣路線的連鎖餐飲品牌不少，但大都是中西式快餐品牌——比如我們都很熟悉的華萊士、正新雞排等等。而在中式正餐這條細(xì)分賽道里，和小菜園同等體量的品牌，幾乎都把重心放在一二線城市，比如上文提到的九毛九等。
在過(guò)往，小菜園這條“農(nóng)村包圍城市”的道路受到廣泛贊賞，因?yàn)槠浔荛_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，享受下沉市場(chǎng)較低的房租、人力紅利，從而在較短的時(shí)間內(nèi)發(fā)展壯大。但餐飲企業(yè)，尤其是中式正餐，始終很難繞開(kāi)一線城市。
原因很簡(jiǎn)單——一線城市擁有消費(fèi)能力最強(qiáng)的客戶、更包容開(kāi)放的消費(fèi)氛圍，也更接近資本。如果小菜園后續(xù)想孵化更多新業(yè)態(tài)或子品牌、提高品牌影響力，也必須往一線城市扎根。
當(dāng)然，進(jìn)軍一線城市也是有風(fēng)險(xiǎn)的。除了更高的房租和人力成本，還有更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。前文提到，小菜園的營(yíng)銷(xiāo)支出大幅提升，就是一個(gè)值得關(guān)注的信號(hào)。大城市的餐飲內(nèi)卷嚴(yán)重，小菜園必須想辦法打出差異化，確立自己的標(biāo)簽或打造爆款產(chǎn)品，才有機(jī)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)突圍。
最后，則要說(shuō)到小菜園獨(dú)特的人才培養(yǎng)體系。
在小菜園，一般由廚師長(zhǎng)擔(dān)任門(mén)店店長(zhǎng)、培養(yǎng)徒弟，再讓成熟的徒弟接手老門(mén)店，師傅則去開(kāi)拓新店并拿走老店的部分分紅作為“培養(yǎng)費(fèi)”——是的，和我們十分熟悉的海底撈“師徒制”有異曲同工之妙。
雖然和海底撈的師傅培養(yǎng)徒弟，再由后者去開(kāi)疆拓土、抽取新店分紅的運(yùn)作方式不太一樣，但內(nèi)在邏輯是一致的：綁定師徒關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部形成比一般同事、上下級(jí)更親密的紐帶；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力的同時(shí)也能鼓勵(lì)老員工努力培養(yǎng)新人，為企業(yè)儲(chǔ)備人才。
但這樣一來(lái)，小菜園也會(huì)遇到和海底撈同樣的問(wèn)題：如果不開(kāi)店，培養(yǎng)出來(lái)的人才就留不住了。海底撈在推行“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，關(guān)停、整改大批虧損門(mén)店的時(shí)候，就必須直面人才流失的陣痛。
從這個(gè)角度講，小菜園也不敢停止擴(kuò)張，而且寄望于擴(kuò)張形成更緊密的人員關(guān)系網(wǎng)，留住優(yōu)秀人才的同時(shí)，也能在日后講好自己的品牌故事。
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