當(dāng)然我們還需要很多的系統(tǒng)、運(yùn)營規(guī)則的調(diào)整和改進(jìn)，包括生態(tài)伙伴的支持，以及消費(fèi)者的認(rèn)知，慢慢的適應(yīng)和接受。總體來看，我們認(rèn)為對整個京東是有價值的。
現(xiàn)場提問：管理層怎么看今年中國消費(fèi)市場的恢復(fù)？剛才也提到低價心智和百億補(bǔ)貼，怎樣平衡自營和pop的增長，以及對利潤率的影響？
徐雷：目前來看，隨著防疫措施的取消，整個宏觀經(jīng)濟(jì)目前是企穩(wěn)回升的態(tài)勢，消費(fèi)側(cè)短期還是接觸式的消費(fèi)恢復(fù)比較快，包括餐飲、旅游等疫情期間比較壓制消費(fèi)需求的領(lǐng)域，在短期釋放比較快。
但是如果從整體實(shí)質(zhì)性恢復(fù)角度來說，我們認(rèn)為還是取決于消費(fèi)信心的恢復(fù)。
目前來看，重塑消費(fèi)者信心應(yīng)該是至關(guān)重要的，消費(fèi)信心的恢復(fù)本質(zhì)上最核心的還是要消費(fèi)者收入恢復(fù)，這就要靠企業(yè)投入再生產(chǎn)的恢復(fù)，尤其是海量的中小企業(yè)。
所以這個循環(huán)下來，應(yīng)該周期還是比較長的。
我們看到政府現(xiàn)在正在出臺一攬子各種政策，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營也正在企穩(wěn)回升，但是真正要傳導(dǎo)到居民的收入和消費(fèi)信心、消費(fèi)力上面，我們認(rèn)為還是需要時間的。
目前我們認(rèn)為消費(fèi)還處在一個恢復(fù)期，短期內(nèi)消費(fèi)復(fù)蘇結(jié)構(gòu)不平衡的問題還會存在，完全要恢復(fù)到先前的態(tài)勢還需要時間。
另外我們跟各種品類的品牌商都有接觸，他們對今年的看法也相對比較一致，就是謹(jǐn)慎樂觀，相對來說下半年應(yīng)該會比上半年更好一些。
關(guān)于自營和pop的關(guān)系，我們認(rèn)為這是兩種在開放性平臺上充分競爭的關(guān)系，競爭的出發(fā)點(diǎn)一切都是以消費(fèi)者為中心。哪一類模式可以滿足消費(fèi)者在產(chǎn)品價格服務(wù)上的訴求，那么它就可以獲得消費(fèi)者的購買。對我們來說應(yīng)該是非常開放性的。
我們的自營還是在一定品類上具備很強(qiáng)的競爭力，除了多年積累下來的對供應(yīng)鏈的理解以外，包括在有限的選品情況下保證用戶的體驗。
當(dāng)然隨著京東的用戶數(shù)和用戶購買需求的多樣性越來越豐富，差異化也越來越大，所以我們就要豐富供給側(cè)。
今年1月份啟動的春曉計劃，我們對個人賣家的放開，實(shí)際上都是加大供給側(cè)，希望通過京東的供給側(cè)改革，能夠滿足用戶多樣化的購物需求。
流量分發(fā)、算法甚至可能大家也聽到我們正在測試的搜索上有關(guān)爆款的產(chǎn)品，現(xiàn)在還沒全量上市，這些都表明對我們來說，我們還是一切以消費(fèi)者為中心，以滿足消費(fèi)者的需求為第一要素，這是我們今年跟以往相比做得最大的、最堅決的改變，當(dāng)然它需要時間配合。
現(xiàn)場提問：如果同城零售持續(xù)增長更快的話，會不會導(dǎo)致在京東報表上市場服務(wù)費(fèi)收入增長比較快，EP受到影響？
徐雷：實(shí)際上我們要做同城業(yè)務(wù)并不是因為同城業(yè)務(wù)現(xiàn)在整個行業(yè)的增速非常快，京東在判斷一件事情是否參與的時候，我們會有幾個標(biāo)準(zhǔn)，其中滿足用戶的體驗需求或者購物需求是最重要的，這是第一點(diǎn)。
我們能夠看到平臺上很多的用戶是有即時零售需求的，如果我們不能很好地滿足，這對我們來說是一種用戶體驗的缺失。
第二是我們跟品牌商溝通的時候，發(fā)現(xiàn)品牌商對同城零售有需求，同時也希望可以利用京東的平臺、用戶、大數(shù)據(jù)等，幫他們做整盤生意的改善或者優(yōu)化，包括在營銷費(fèi)用上、貨品效率上，這也是很多品牌商給我們的反饋。
第三，我們更多的是從供應(yīng)鏈的角度，京東自營的供應(yīng)鏈更多是以B2C的供應(yīng)鏈為主的，這方面打造的還是不錯的。但是隨著時代的發(fā)展和變遷，我們也會增加產(chǎn)地倉這樣的一地發(fā)全國的模式。
當(dāng)然同城零售是一種新型的供應(yīng)鏈，我們會從供應(yīng)鏈角度判斷是不是應(yīng)該要去打造。
我通過以上三個例子來說明我們是否應(yīng)該加大做同城零售，是基于這三點(diǎn)來判斷的。
最后我想再重復(fù)一下，就算這三點(diǎn)都滿足的情況下，我們還會回到判斷成本、效率、體驗，在體驗當(dāng)中的產(chǎn)品、價格、服務(wù)，是不是能形成差異化的競爭力，綜合以上因素我們再考慮是否投入一個業(yè)務(wù)。
現(xiàn)場提問：如果在未來一段時間，對手在百億補(bǔ)貼或者是其它方面加大投入，我們會采取什么樣的戰(zhàn)略？
徐雷：京東的業(yè)務(wù)模式和其它的公司相比，差異性主要是在供應(yīng)鏈的規(guī)�；痛_定性上，就是購物的確定性上更有優(yōu)勢。
因為京東一直圍繞著供應(yīng)鏈和用戶體驗不斷打造核心競爭力，提供的也是相對來說更有確定性和有品質(zhì)的購物體驗，我指的有品質(zhì)是整體的品質(zhì)。
京東消費(fèi)人群沖動型的購物比例相對來說比較低，消費(fèi)更有計劃性，而且這種計劃性以家庭消費(fèi)為主的目的性的消費(fèi)占比是最大的。
京東本身肯定不是一個流量型驅(qū)動的電商平臺，本質(zhì)上我們以前是一個品類型的，現(xiàn)在希望是用戶經(jīng)營型的。
因為我們始終認(rèn)為，一家零售公司，不管線上還是線下的零售公司，是以經(jīng)營用戶的生命周期價值為目的的，這是跟其它類型的類零售型公司最大的區(qū)別。
我也相信不同模式的公司在不同的經(jīng)濟(jì)時點(diǎn)或者消費(fèi)周期里面，應(yīng)該都會有自己的價值體現(xiàn)。京東的模式就決定了我們更多的是用更長線的方式，經(jīng)營的方式也會做得比較重，比如我們在物流和體驗上的投入會比較大。
所以，我們在看待生意的時候可能會用更長期的方式去看待。當(dāng)然在面對競爭的時候，通過我們這幾年內(nèi)部的成長和訓(xùn)練，在經(jīng)營的計劃性、財務(wù)的計劃性、經(jīng)營的有效性方面比以前得到了長足的進(jìn)步。市
場競爭在什么情況下都有，長期的目標(biāo)是什么，以及在短期上做法更聰明，組合起來應(yīng)該是更有效的。
來源：觀點(diǎn)網(wǎng) 潘玲宣
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