培養(yǎng)核心競爭力。剛開始核心競爭力是你的特色，隨著顧客的增多，核心競爭力變成你的特色+滿足用戶衍生的需求。
比如陜西特色餐飲村：袁家村。袁家村剛開始的特色是100種不重樣的的小吃和它的漢中民宿特色以及現(xiàn)做現(xiàn)賣。隨著游客增多，袁家村意識到，游客除了吃好，還有“一次性在陜西玩夠”的細(xì)分需求。
根據(jù)這個需求，袁家村擴(kuò)展了自己的產(chǎn)品線，比如民宿、滑雪場、游樂園等等，留住了游客，也穩(wěn)住了自己的地位，后來的一些模仿者再難撼其地位分毫。
“特色+滿足顧客衍生需求”的方式可以穩(wěn)住生意，“特色+供應(yīng)鏈”也可以。
元氣森林剛開始憑借健康綠色飲料的特色快速崛起，并在飲品市場有了一席之地。但很快，巨頭和新來的入局者便開始模仿它的“特色”，跟它走同一條路，搶奪它的市場。元氣森林為了鞏固市場，便投入資本，自建了供應(yīng)鏈，穩(wěn)住了自己的市場。
其實這和也和海底撈相似，剛開始因某種特色在市場有了一席之地，再以供應(yīng)鏈的方式穩(wěn)住自己的優(yōu)勢，進(jìn)而保證自己的市場和顧客。
將顧客留下來。當(dāng)然，有核心競爭力穩(wěn)住了市場地位，但要真意義地將生意留存下來，還需要品牌+私域的方式。
品牌是最穩(wěn)定的流量池。比如星巴克，雖然被眾多媒體和顧客圍攻，但事后依然有大量的顧客前去消費，生意并未受到太大的沖擊。之所以如此，便是因為“星巴克”這個品牌已經(jīng)深入到了一些咖啡顧客的心智中，即便外界市場如何巨大震動，這批星巴克愛好者仍然會去消費。
私域，品牌逆勢增長的“底牌”。有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，32.7%的企業(yè)已經(jīng)部署了私域營銷工具，而37.8%的企業(yè)則將在未來計劃部署私域營銷工具。
為什么這么開始做私域？因為私域可以把流量拿在自己的手上，進(jìn)而多次開發(fā)和裂變，為品牌二次增長打下堅定的基石。
這就是一些大牌企業(yè)2020年做私域，2021年就開始擴(kuò)張的原因，因為有了龐大穩(wěn)定客戶群做支持，即使不成功，我的核心業(yè)務(wù)也不受太大影響，畢竟客戶在，品牌的商業(yè)大廈就穩(wěn)。
2、快：降本增效，不被對手搶占先機(jī)
存量時代，內(nèi)卷嚴(yán)重，增長困乏，想要實現(xiàn)逆襲，超越對手，就要對“笨重”的店鋪進(jìn)行降本增效，輕裝上陣，才能提高效率，跑得比競對快，才不會被市場甩在后面。
比如，西安一家做湘菜的品牌蘭湘子，為了降低成本，增加效率，砍掉了大包間，減少了圓桌，本來300平米的店砍到了最大的店不超250平米。菜品上，將原本40多個SKU砍到了24個；裝修上，采用簡裝的方式。
經(jīng)過這一些操作，蘭湘子的坪效、翻臺率、營業(yè)率和出餐速度都有了顯著提高。疫情下，更是逆勢增長，擴(kuò)張到了20多家門店。
品牌想要在內(nèi)卷中不被擠下去，就要想盡辦法，合理地降低成本，省下不必要的開支，將錢花在合理的地方，以此提高店鋪運營效率和效益。
再以海底撈舉個例子，疫情之后它的業(yè)績虧損，就是有點“太豪橫”，沒有把錢用來提高翻臺率（提效），而是一味往前走開店擴(kuò)張，所以最后虧了十幾億的現(xiàn)金，翻臺率依然沒有提升。倘若它把擴(kuò)張的錢省下來，進(jìn)行組織內(nèi)部優(yōu)化，提高整體戰(zhàn)斗力，今年的財報出來或許就不是虧損，而是增長了。
當(dāng)然，降本增效，不是一味的降低成本，提高效率，忽略效益，這樣只會本末倒置。降本增效的本質(zhì)，不是單一效率的提升，而是效率提升的同時效益也有提高。
此外，降本增效有許多方法，絕不僅僅是數(shù)字化，數(shù)字化只是手段，但并不是唯一手段。
3、增：擴(kuò)展業(yè)務(wù)線，增加更多創(chuàng)收可能性
經(jīng)過“穩(wěn)”和“快”后，品牌的生意的已經(jīng)趨于穩(wěn)定，這時可以嘗試一下“增”，讓自己的穩(wěn)定盈利再突破一次，也就是尋求增長的“第二曲線”。在這里我給大家提供一點思路。
（1）市場下沉。
如果品牌之前做高端，便可以嘗試往中低端市場走。如果品牌之前是做商場，便可以往社區(qū)發(fā)展。如果是一二線城市的中小品牌，可以把目光瞄準(zhǔn)“小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)”。
這些市場雖有個別巨頭，但是體量龐大，并未出現(xiàn)增長天花板，依然可以讓新品牌們大展身手。
當(dāng)然，在進(jìn)軍這些市場時一樣要充分調(diào)研，了解這些市場的規(guī)律和特性。此外，下沉市場是個慢生意，屬于長期的拉鋸戰(zhàn)，需要品牌走一步調(diào)整一次，再走再調(diào)整。
（2）跨界。
雖然餐飲業(yè)的跨界容易搞出來許多奇葩的融合方式，但是品牌也只有敢于去適當(dāng)嘗試，才有機(jī)會增加新的業(yè)務(wù)線。
肯德基2019年跨界串串時，被無數(shù)消費者吐槽，最終也以失敗告終。但是倔犟如肯德基，同一年又賣起了咖啡，剛推出時也不被外界看好，也被消費者吐槽，可是經(jīng)過無數(shù)調(diào)整，如今肯德基已經(jīng)把咖啡做成了“流量收割機(jī)”，2020年全年KCOFFEE的銷量超過了1.4億杯，成為其業(yè)績增長的重要部分。
一些中小品牌，如果沒有足夠大資金去大面積的跨界，可以小面積實驗，逐步迭代，直接將其變成第二個“增長曲線”。
（3）線上外賣。
這幾年外賣市場一直在不斷的擴(kuò)張。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，外賣市場規(guī)模從2015年的1348億元增長至2020年的6646億元，年復(fù)合增長率高達(dá)37.6%；而外賣消費者規(guī)模也從2015年的2.09億人次增長至2020年的4.90億人次。
各路品牌紛紛布局外賣，并取得了不錯的成績。比如呷哺呷哺，最新財報顯示，2021年上半年，呷哺呷哺外賣收入達(dá)1.87億元；海底撈則為近6萬個家庭提供了外送到家服務(wù)。
外賣雖然有各種各樣的問題，但它始終是一個趨勢，也是餐飲增長的一大途徑，正在探索新增長方式的品牌或許可以嘗試一下。
小結(jié)
增量時代和存量時代，生意不同了，營銷不同了，消費者不同了、競爭程度也不同了。在這樣的環(huán)境下，我們要尋求“增長”，就要穩(wěn)住原有的生意，輕裝上路，才有可能尋到新的“增量”。
值得一提的是，要在存量時代尋求新的增長，突破原有業(yè)績的天花板，絕不是一場簡單的戰(zhàn)斗，而是長期艱苦的摸索戰(zhàn)，要一步一步走，直到走到新增長的路上。
來源：紅餐網(wǎng) 鄒通
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 餐飲
