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1998年落地北京的呷哺，以麻醬火鍋、一人一鍋、超高性價(jià)比等關(guān)鍵元素，占盡了北京及周邊市場(chǎng)的“地利”，也使其高估了自己的“品牌勢(shì)能”。非典后呷哺春風(fēng)得意，大肆跨區(qū)域擴(kuò)張后產(chǎn)生的種種“水土不服”，使其開始頻繁“做加法”：優(yōu)化菜品、升級(jí)環(huán)境、提升服務(wù)。導(dǎo)致的結(jié)果就是節(jié)節(jié)攀升的客單價(jià)和日漸模糊的品牌定位。
從這個(gè)角度來看，呷哺最大的問題是品牌勢(shì)能的問題，低價(jià)成就了呷哺，但是低價(jià)并不是呷哺的安身立命之本。
在前不久的文章中，內(nèi)參君對(duì)于低價(jià)火鍋的轉(zhuǎn)型機(jī)遇，進(jìn)行了兩點(diǎn)重要提示：重回快餐和退守區(qū)域。這兩個(gè)策略都繞開了低價(jià)火鍋在商業(yè)模式上的天然缺陷——難以建立品牌勢(shì)能。
而呷哺的眼下的策略，也和這兩個(gè)思路不謀而合。
重回快餐——呷哺未來將主打50、60元的精致小火鍋套餐，最適合的定位無疑是高品質(zhì)快餐，而非休閑餐飲。
退守區(qū)域——呷哺在北方市場(chǎng)的影響力遠(yuǎn)高于南方，尤其是北京周邊地區(qū)，未來呷哺深耕二三線市場(chǎng)，勢(shì)必圍繞優(yōu)勢(shì)區(qū)域展開。
性價(jià)比火鍋多為“時(shí)勢(shì)英雄”
再現(xiàn)輝煌并非易事
路線目前看來并未大問題，但業(yè)內(nèi)人士大多認(rèn)為這個(gè)過程可能會(huì)比較漫長和艱難。關(guān)店200家，沉沒成分不菲，靠著重歸大眾消費(fèi)的盈利能力，多久能把損失賺回來？
事實(shí)上，走極致性價(jià)比路線的這批火鍋品牌，如呷哺、傣妹、季季紅等，都已經(jīng)誕生了20年以上。在吃火鍋曾是一種“高端消費(fèi)”的年代里，呷哺?jìng)兂闪藢W(xué)生黨改善生活的不二之選，也成就了低價(jià)火鍋品類的10年風(fēng)口。
如今，火鍋成為了餐飲行業(yè)最大的品類賽道，滲透能力極強(qiáng)，許多其它品類都出現(xiàn)了“火鍋化”的表現(xiàn)形勢(shì)。可以說，火鍋已經(jīng)成為了中國餐飲行業(yè)的一抹底色，新一代的年輕消費(fèi)者，是否還需要通過呷哺來體驗(yàn)火鍋的魅力？
一份來自美團(tuán)的火鍋調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，低價(jià)火鍋的是市場(chǎng)份額正在持續(xù)萎縮。在一線城市，火鍋客單價(jià)80元以下的消費(fèi)占比在15%以下，50元以下竟然僅占1%左右；在新一線和二線城市，80-120元的火鍋客單是絕對(duì)主流，客單價(jià)50元以下的消費(fèi)占比均為個(gè)位數(shù)。
對(duì)于呷哺這樣的品牌來講，應(yīng)該做的是從“品類賽道”，轉(zhuǎn)向“價(jià)格帶”賽道，從價(jià)格出發(fā)，為品牌尋找更加適合的商業(yè)模式。
真正能夠拯救呷哺的，將是賀光啟對(duì)于品牌勢(shì)能的客觀認(rèn)知，和對(duì)餐飲賽道的精準(zhǔn)抉擇。
來源：餐企老板內(nèi)參 王菁 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 呷哺呷哺 |
