從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，山姆會評估毛利率、銷售額、復(fù)購率等指標，但最核心的關(guān)注點還在于復(fù)購率。在張青看來，復(fù)購率代表了會員的認同程度，高復(fù)購率有利于會員增加一個到店及續(xù)卡理由。但短期的銷售額增長實際上并不能說明這一問題。
在市場同質(zhì)化層面，山姆也會關(guān)注這一單品是否成為大通貨。如果山姆不能做到同品牌、品質(zhì)下的最高性價比，或是絕對意義上的獨家銷售，那么無論銷量都高，都會被山姆下架。因為它已經(jīng)不能為會員提供差異化價值。
張青表示，“在我們這里割肉的事情比比皆是。這也是我們和供應(yīng)商合作的一個基點，就是不斷和應(yīng)商嘗試新單品。”
03
自有品牌銷售占比35%
關(guān)注市場空間、研發(fā)能力
在山姆開發(fā)商品的過程中，這款商品是做成自有品牌，還是選擇廠商品牌合作，是一個重要決策。
其重要性首先體現(xiàn)了山姆的自有品牌開發(fā)邏輯的差異化。參考多數(shù)零售企業(yè)自有品牌開發(fā)可知，選擇暢銷品類、高毛利單品或者低損耗低開發(fā)難度商品是主要切入點，目的大多是為提升綜合毛利率。
而山姆開發(fā)自有品牌是基于兩個大前提：一是根據(jù)山姆會員店商品標準體系，從市場上無法找到成熟供應(yīng)商；二是市面上具有品質(zhì)符合標準，但價格虛高、毛利空間過大的品類，才會成為山姆自有品牌體系的開發(fā)對象。
舉例來說，山姆會員店開發(fā)的法國牛角面包，通過3年時間在全球范圍尋找合適的黃油和冷凍面團場，才找到法國波爾多AOP產(chǎn)區(qū)的黃油，并獲得米其林菜譜制作雛形，再通過極速冷凍技術(shù)第一時間運送回中國。回到中國后，他們又根據(jù)全國29家門店所在區(qū)域的溫度、濕度制定相應(yīng)的發(fā)酵等標準，再細化出不同天氣、時間、地點的烤箱調(diào)爐標準，最終研發(fā)出該商品。
上述整個開發(fā)流程并不亞于一家頭部的專業(yè)烘焙品牌，其呈現(xiàn)商品的差異化也不僅僅在于品牌、包裝、規(guī)格、價格，而是在更深層次的原料、技術(shù)、品質(zhì)、口味等方面。為此，山姆的自有品牌銷售占比已經(jīng)做到35%。
張青進一步舉例稱，“曾經(jīng)有一位供應(yīng)商對我說，我保證在未來的六個月里，給你帶來翻倍的銷量和利潤，你是否可以讓我的商品不撤場。我說：對不起，您在山姆銷售的商品與外面的零售渠道一模一樣，如果是這樣的話，您的商品在我們山姆渠道就沒有存在的價值了。因為我們的會員是付費來購物的，如果只是提供與外面一樣的商品，我的會員為什么要付費呢?”
其次，如果山姆考察了市場空間及研發(fā)能力后認為暫時無法開發(fā)自有品牌，它也樂意選擇讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。
比如在美妝、戶外、鋼琴等品牌集中度較高的品類中，山姆主要通過價格、品質(zhì)、服務(wù)三個方面作出差異化。
就價格來說，山姆通過其采購規(guī)模和全球購供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以把專柜售價1540元的SK-II“神仙水”做到售價700多元。這對于女性會員來說無疑具備極大吸引力。
在品質(zhì)方面，山姆會對供應(yīng)商已經(jīng)上市的商品提出修改意見。比如說云家推出的戶外沙發(fā)原本使用的是另一款面料，但山姆買手了解到行業(yè)當中最好的布是美國賽百綸面料，其色牢度、戶外抗擊打能力均更為優(yōu)越，因而要求供應(yīng)鏈更換供應(yīng)。
到了服務(wù)層面，山姆希望成為會員“人生第一次”的體驗地，這就需要一系列專業(yè)化、細分化，針對各個品類的知識輸出。例如組織一次露營需要哪些裝備、進行一次沖浪需要哪些準備、吃一次牛排、刺身分別需要配備什么葡萄酒，山姆均會通過商品組合為會員進行說明，并讓它們一站式購齊。
據(jù)張青透露，經(jīng)過上述流程開發(fā)出來的商品，到了普通超市基本都可以成為居于銷售前20%的“黃金單品”。但在山姆內(nèi)部，它們?nèi)匀灰M行“二八比例”下的末位淘汰，由此產(chǎn)生的20%商品即成為“英雄單品”，最長暢銷期開至20年，例如棗泥核桃糕等。
04
與會員形成強關(guān)聯(lián)
炒熱市場、競爭淘汰
基于上述選品邏輯，山姆也和它的客群形成了一種強關(guān)聯(lián)。
“我們的商品會自動篩選一部分客群，這其實是很關(guān)鍵的，因為他自身會形成磁場。我們有一些友商，把我們的商品一模一樣的復(fù)制過去，結(jié)果賣不動清貨，而在我們這里就賣得非常好。因為只有我們的會員要求我們選這些商品，這些商品又選取了這些會員。他們之間形成了強關(guān)聯(lián)，這是會員商超很關(guān)鍵的一點。”張青解釋稱。
也就是說，山姆認為它的會員不會輕易被其他業(yè)態(tài)切分。其團隊要做的是如何不斷找到新的自帶引流屬性的商品。雖然當前不少零售企業(yè)均押注倉儲式會員店業(yè)態(tài)，但山姆認為這一現(xiàn)象不會過多影響自身經(jīng)營增長。
因為從大環(huán)境來看，多家企業(yè)投入會員制業(yè)態(tài)，從一定程度上說明付費制門店正在被越來越多的客群接受。因為市場趨于成熟，才會有大批新人涌入。那么， 山姆即可借此吸引更多客群，擴大市場覆蓋面。而且，新品牌涌入會帶來一定的曝光宣傳效應(yīng)。張青舉例稱，某友商開業(yè)城市的山姆門店當月銷售劇增。
但是，市場競爭也必然存在。例如在新增客群爭奪，物業(yè)方選擇、線上線下一體化運營等層面，山姆都會受到影響。山姆相關(guān)負責人對此也表示，“我們之前對選址有著非常嚴苛的要求，現(xiàn)在也會進行適當調(diào)整，從而提升開店速度。”
《第三只眼看零售》認為，當前不少實體零售企業(yè)迫切想要尋找一個提升業(yè)業(yè)績、重新吸引消費者到店的良方。倉儲式會員店是它們的嘗試方向，但并不意味著入局者都能成功跑出來。尤其是是簡單的擴大商品規(guī)格、降低零售價格的做法，并未觸及會員店核心。
為此，這一賽道會出現(xiàn)新的淘汰賽。而山姆的存量市場不會被輕易切分，問題多在于如何創(chuàng)造增量。
來源：第三只眼看零售 文/張思遙
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