我也跟公司員工說不要盲目樂觀在三四線城市下沉?xí)芎�。因�(yàn)槿�、四線城市下面會出現(xiàn)的是：需求就那么一點(diǎn)點(diǎn)，當(dāng)?shù)甓嗔艘院�，銷售不上升，但是租金和人力成本會上升。
包括羅森在去年10月份進(jìn)入的海南市場，開的時候我跟羅森海南被授權(quán)的青子公司說，大家不要被目前的高日銷所蒙住眼睛，隨著店鋪數(shù)的增長，銷售一定會下降，甚至可能說店鋪數(shù)增長，總銷售不增長。
下沉是需要，但是下沉要有度。這也是便利店非常難的一點(diǎn)，需要知天知地，特別是這個“地”——人員流動、變化，所有東西都必須認(rèn)真考慮。
五2021：下半年“吃不準(zhǔn)”
便利店今年的經(jīng)濟(jì)狀況會怎樣？
去年的上半年難，下半年好。但今年也許是，上半年好，下半年有點(diǎn)吃不準(zhǔn)、看不透。
因?yàn)槿ツ晗掳肽觊_始經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，我們的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，而且全世界都在休息，只有中國人在生產(chǎn)，所以出口向好，但是這一波過去，去年10月份、11月份以后整體零售又出現(xiàn)了困難。
目前來看，美國、日本疫情失控狀態(tài)下，今年上半年我們的經(jīng)濟(jì)出口還會繼續(xù)好，“大城市不返鄉(xiāng)”也帶來了便利店在大城市的利好，但同時，去年11月份以后的CPI的負(fù)增長是給我們一個預(yù)警。因?yàn)槿ツ陰缀跛斜憷甑膹?fù)蘇，經(jīng)濟(jì)的增長，其實(shí)日銷都有所增長（不能說全部，從我了解的總經(jīng)理之間的溝通基本上都是靠客單價盈利），也就是說因?yàn)樵诒憷曩I東西增長，但是來客數(shù)還是處于下降趨勢。
這個對便利店來說不是一個好現(xiàn)象。如果我們的CPI持續(xù)低迷，如果下半年全
球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，全球的工廠都開始生產(chǎn)，那中國的出口是否會出現(xiàn)壓力呢？當(dāng)這些出口出現(xiàn)壓力的時候，我們都會去做一個內(nèi)循環(huán)，那么當(dāng)這個內(nèi)循環(huán)開始的時候，會不會產(chǎn)生產(chǎn)能過剩呢？如果CPI持續(xù)低迷，加上內(nèi)銷產(chǎn)能過剩，銷售怎么會增長？
1998年、1999年一直到2000年，當(dāng)初無論是超市還是便利店，零售業(yè)都面臨一個客單價增長難的一個過程。我當(dāng)初記得2000年的時候到深圳沃爾瑪，由于競爭激烈，產(chǎn)能開始增長，大家都做促銷，促銷的最后結(jié)果是客人數(shù)沒增長，但是客單價反而是下降，整體銷售沒有增長。
其實(shí)從我的感覺來講，以上海數(shù)據(jù)為例，以羅森來講，在牛奶方面，由于上海原先只有光明一家獨(dú)大，后來味全進(jìn)來，現(xiàn)在優(yōu)諾也進(jìn)來，蒙牛、伊利也上，這些競爭讓羅森一瓶950毫升的牛奶的平均單價大概下降了8到9元。
這種現(xiàn)象出現(xiàn)其實(shí)對便利店并不好，因?yàn)榭腿藬?shù)還沒有增長的前提下，如果就出現(xiàn)客單價下降，那么將是一個非常大的警示和困難。
我建議做零售的，特別是做便利店的，大家不要被眼前的銷售所蒙蔽。就像百貨公司去年一年生意都很好，今年春節(jié)也會，因?yàn)榫褪强渴直�。今年手表撐起了百貨店的非常大的一個部分的銷售，但是要知道一個10萬塊錢的手表，和每天賣掉10萬塊錢5000塊一條的裙子，他的客人數(shù)是不一樣的。而且衣服人是需要翻花樣的，5000塊的衣服他可能還會再來買，但是買手表可能他買了以后不一定會再來。
做零售的雖說到了早春，但是在這個早春過程中間，還是要仔細(xì)地去細(xì)分一下，來客數(shù)不增長的前提下，我們的零售業(yè)，特別是便利店如何去做。
六經(jīng)營：把控度
針對這些不透明性，目前存在的未知的風(fēng)險，經(jīng)營者一定要有一個非常好的把控能力。
開便利店的可能和超市賣場還有所不同，因?yàn)楸憷瓴粩嗟卦陂_新店。不開新店肯定不行，因?yàn)楦偁帉κ衷�。所以我把便利店稱為“著了火的卡車”——如果覺得生意不好猛踩剎車，這后面的火勢會燒到駕駛室；同樣，如果經(jīng)營余地已經(jīng)不大，也就是油箱里面的油已經(jīng)不多的時候，還在猛踩油門，那么火需要油，開車需要油，那么，突然熄火的概率也會增長。
所在在這個過程中間，便利店的經(jīng)營者如何做好“度的把控”非常重要。
去年一年，上海便利店大概從6300多家，不但沒有增加，總數(shù)是減少了。
2020年上海地區(qū)3月份羅森關(guān)了132家店，但是關(guān)店的同時并沒有忘記去開，因?yàn)槲铱吹诫S著馬路上空鋪增加，這種“關(guān)”只是在調(diào)整，最終門店數(shù)也實(shí)現(xiàn)了從1500多家增加到1700多家。羅森上海地區(qū)店鋪數(shù)在1月份已經(jīng)突破了1800多家。
如果你只是猛踩剎車，供應(yīng)商不待見你、員工覺得沒有晉升機(jī)會也會離你而去，所以怎么把握好開車的速度，讓這個火不往前走，又不會發(fā)生突然間熄火這些隱患，到關(guān)鍵的時候能夠停下車加一下油，這才是關(guān)鍵。
這些年一些老牌便利店為了生存都通過“關(guān)關(guān)關(guān)”來實(shí)現(xiàn)，但不要忘了，在春天時候，你關(guān)約關(guān)，別人都在增長，那么供應(yīng)商再也不會看上你，再也不會關(guān)心你，踩剎車只會讓你的利潤減少。
同時也有很多的新零售，比如北京便利店也出現(xiàn)了熄火的情況，上海也出現(xiàn)過，全國各地都出現(xiàn)過一些新零售熄火的情況，就是因?yàn)椴扔烷T踩的過猛，同時也不知道自己的資金彈性、經(jīng)營彈性已經(jīng)快到極限了。所以這個時候突然間熄火也變成了一種可能。
所以便利店第一就是一個著了火的卡車，必須學(xué)會勻速去前進(jìn)。
從便利店羅森來講，去年年底3256家，今年目標(biāo)是4400多家，爭取到2022年達(dá)到6000家，每年以30%－40%的速度來逐步增長，速度不能過快。什么“成倍成倍”，連人員培養(yǎng)都跟不上。
第二個，從今年來講，便利店春風(fēng)拂面，應(yīng)該說也是揚(yáng)帆起航的時候，但這個時候我一直講我們又要講“自行車?yán)碚?rdquo;，便利店大概前輪有四個東西：一個是政府公關(guān)，一個是與供應(yīng)商的談判能力，一個是市場營銷，一個是開店的能力。
從目前來講，由于很多的業(yè)態(tài)經(jīng)受不住疫情的變化，馬路上空鋪越來越多，所以“前輪”好了——開拓門店的狀況好了，政府也對便利店給予很多的支持和指導(dǎo)，也給予我們一些創(chuàng)新。
另外，市場營銷也在逐漸地成熟，因?yàn)楸憷暌呀?jīng)形成習(xí)慣。供應(yīng)商也感覺到去年一年實(shí)體零售便利店整體的狀態(tài)好于其他業(yè)態(tài)，所以無論是談判，無論是政府，“前輪”里面四個至少有三項(xiàng)是可以讓這個輪子變大的。但不要忘了自行車還有“后輪”——后輪里有四個軸，第一是精細(xì)化管理，第二門店的運(yùn)作，第三是系統(tǒng)，第四是產(chǎn)品策劃。
如果前輪大、后輪小的自行車，他前面會很快，但后面會很慢，就是可比店的前年比的增長會乏力。如果發(fā)現(xiàn)開店速度很快，但是既存店、13個月以上老店的前年比增長出現(xiàn)不好，那就是后輪不好。老總不能總做前輪——政府公關(guān)，要把后輪做好。所以今年我會花更多時間做后輪。
以羅森為例，我們通過大加盟模式和超市發(fā)合作，在天津、保定的發(fā)展，在上海的發(fā)展也好，和區(qū)域授權(quán)，通過在湖北、湖南、安徽、和海南的發(fā)展，這些的發(fā)展給我們的前輪帶來了巨大的動力，但是這個時候不要忘了“后輪”中產(chǎn)品的策略、服務(wù)的追加、門店的運(yùn)作，特別是如何做到“千店千面”。
未來在中國，我相信我們的便利店在各地應(yīng)該“臉’都長得不一樣——服務(wù)是一樣的，產(chǎn)品不一定是一樣，但是我們所有的這些變化一定會出現(xiàn)。
所以，我們必須要抓好千店千面，與便利店標(biāo)準(zhǔn)的融合。
今年羅森提出“721管理法”——70%的標(biāo)準(zhǔn)，加上20%的根據(jù)立地地區(qū)菜單適配，再有10%門店自主權(quán)，這樣一個變化來實(shí)現(xiàn)門店的快速發(fā)展。
比如羅森到北京可能有部分店有現(xiàn)制現(xiàn)售，到重慶會發(fā)現(xiàn)有油炸，到了沈陽會有更多的鲅魚餃子，或者在上海會有什么樣的一些東西。我們在海南、上海、武漢各地的裝修，是在大的不變的前提下小的變。
最近兩年羅森已經(jīng)做了一個未來連鎖經(jīng)營非常重要的一個方面，叫“負(fù)面清單”的建立，就是說絕對不可以做的事情，大家必須要統(tǒng)一。羅森之所以這些年能夠快速發(fā)展，得益于羅森中國這些年能夠放權(quán)，在百變不離其宗的前提下做好。
羅森在2019年已經(jīng)完成了在物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)的改造，接下來如何打造好中臺，打造好會員體系，這也是我們，另外一個內(nèi)部的精細(xì)化管理，各個事業(yè)公司之間KPI數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，我們重點(diǎn)都是在這一塊上，這也是我今后這一年甚至兩年工作的重點(diǎn)。
我明顯感覺到羅森這些年的發(fā)展以后，因?yàn)榍拜喿兇罅�，后輪相對變小了�?/p>
七破局：“五新”
今年羅森內(nèi)部在提倡的叫“五新”，也是給便利店一個新的思路——就是在五個新的方面要便利店下足功夫。
一、新商品。
隨著內(nèi)循環(huán)進(jìn)一步的強(qiáng)化，有很多的外貿(mào)企業(yè)擁有很好的技術(shù)，但是他們不動國內(nèi)的流通，如何扶植好他們，和他們一起去研發(fā)新產(chǎn)品，這是便利店需要改變的，要擅于發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品。
二、新品類。
新品類更重要的是需要政府公關(guān)能力和突破的勇氣，要找準(zhǔn)自己的客戶群，絕不可以“落在盤中都是菜”。因?yàn)槿绻蛦蝺r不增長，我們將面臨巨大的困難，但是要想客單價增長，比如說本來買一瓶可樂，讓他買兩瓶，買三瓶，那么以后他可能來店的次數(shù)、頻率還會進(jìn)一步地下降，因?yàn)槿说奈钢挥幸粋�。
可能我賣了盒飯，賣不了三明治，賣不了飯團(tuán)，因?yàn)榭腿藬?shù)不增長，他的胃還是一個。
接下來在新品類上面，針對同一個客人，賣給他互不沖突的品類的商品如何做好。比如，羅森上海通過去年下半年的試點(diǎn)，現(xiàn)在在門店里面已經(jīng)有將近100多家店賣鮮花，如何把鮮花和羅森特色的蛋糕作為融合，再把大型的玩具作為融合，把它變成一個主題。
同時來買香煙的男人來店里還需要什么商品？比如我們發(fā)現(xiàn)男性消費(fèi)者到羅森店里來買完香煙以后隨手再帶其他東西的比例不滿20%。如何讓他們帶走更多的商品而和現(xiàn)有的生意不沖突，這是未來我們要關(guān)心的部分。
但是絕不可以“落在盤中都是菜”，什么都去賣，因?yàn)楸憷甑拿娣e就這么大，店員就這么點(diǎn)人。最近看到上海有便利店開始賣包子現(xiàn)蒸，那么你要想是不是想把便利店的店員變成超人呢，因?yàn)槿斯ぴ鲩L也好，成本也好，便利店只能考慮的是如何針對同一個客人賣給他更多，所以把它稱為“新品類”。
第三、新服務(wù)。
隨著國家的扶持力度加大，政策放寬，我們在新服務(wù)方面，如何把服務(wù)做好，原先的收水電煤、收手機(jī)費(fèi)這些業(yè)務(wù)已經(jīng)基本上被互聯(lián)網(wǎng)取代了，但是有沒有其他可以做的事情？
比如上海地區(qū)已經(jīng)有500家羅森便利店在做的彩票，發(fā)現(xiàn)了一個新人群，就是原先買彩票的都是體彩，都是在一些小鋪，主要是中老年男性在買，當(dāng)便利店和體彩中心合作以后，，會發(fā)現(xiàn)巨大的變化，年輕的女孩子進(jìn)來了，中午買個盒飯帶走一張彩票。
第四、新技術(shù)。
新技術(shù)不是單指零售方面的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，包括包裝加工技術(shù)都在發(fā)生變化，能不能有更多的推動，比如冷凍技術(shù)的突破、加工技術(shù)的突破，加熱技術(shù)的突破，這些都可能變成未來便利店一個新的發(fā)展，我們國家技術(shù)的發(fā)展是日新月異。
第五、新模式。
新的零供模式，新商品的研發(fā)可能需要零售商和供應(yīng)商之間做一個新的合作，大家也看到了永輝正在做買手制大變化，新零供模式的合作共贏是一個新，第二個，新的加盟模式，比如說羅森在重慶地區(qū)做一些羅森小站來改變原有的模式，通過新模式的創(chuàng)新來讓便利店能夠活下去。
羅森也不能說我們做的怎么樣好，我們只是剛解決了生存問題，接下來要解決的是如何活得更久，活得更長，活得質(zhì)量更好。
來源：商業(yè)觀察家
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