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做全國供應鏈就意味著上了一個賭局，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)都要命，尤其生鮮，是所有品類里，最難做品控的。
如果要做全國，最好只做一兩個品類的生鮮，比如魚，比如水果。水果也只能做幾款，不能都做，甚至最好只做一款，因為一款就有無數(shù)個品種，管理起來已經(jīng)夠費勁的了。
有生鮮電商創(chuàng)始人說，就算只在上海和北京兩個城市賣香蕉，運營和打法都不一樣。所以，生鮮供應鏈這種業(yè)務，如果要做到全品類全國，再加上線上線下全渠道來做，簡直是一種災難，不要說60億投資不夠，600億也夠嗆，再牛逼的大數(shù)據(jù)，也算不出這種模式的最優(yōu)解。
但易果被阿里加持之后，又給了天貓入口，GMV從一年36億直接暴漲到100億，任誰也會野心膨脹，而且，也不得不有點野心，否則如何對投資人交代？所以，易果后來建設24個物流基地，輻射300多個城市，也是不得已，如果不擴張，對不起投資人的錢，也沒辦法面對他們期待的眼神。
建了這么多物流基地，投了這么多基礎設施，天貓那邊說撤就撤，沒了90%訂單之后，想再聚焦也很難，是聚焦一個品類，還是聚焦一個區(qū)域？
聚焦一個區(qū)域，全國的物流基地就浪費了；聚焦一個品類，或許還有戲，但整個公司的模式和架構(gòu)都要推倒重來，也很難。只是，失去阿里之后，易果在資本市場等于斷了出路，可能還不如另外創(chuàng)業(yè)吧。
所以，現(xiàn)在也很難說是誰的錯，只能說，在當時生鮮電商的大潮中，大家都在摸索，易果掉入了一個坑里，沒能爬起來。
不過，易果還有價值，雖倒了，但是沒有死，易果資產(chǎn)還有30多億，包括投資其他公司的資本；建立的物流基地，也有盤活的價值，雖然品牌不保，但資產(chǎn)值錢。
易果一倒，大家又對生鮮電商來了一輪唏噓感嘆，說生鮮電商沒有出路，其實，有點杯弓蛇影了。
單純的生鮮電商平臺，的確很難，但用創(chuàng)新業(yè)態(tài)來做生鮮，仍然很有出路，但是需要注意訂單密度的問題，訂單密度不只是一個區(qū)域的訂單，也可以是某一個單品的訂單，做出最細的顆粒度，尋求單品盈利模型和區(qū)域盈利模型，穩(wěn)扎穩(wěn)打，生鮮電商一定有出路，完全沒必要對生鮮電商（零售）退避三舍。
只要控制住野心，掌握好步伐，要么做單品類走全國市場，要么做一個區(qū)域，服務一個場景，一定大有作為！
只是要切記：訂單密度，是生鮮零售的命門！
來源：調(diào)皮電商 馮華魁 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 盒馬 |
