除了非常重視品牌的打造之外，蔡紅亮另外一個特點(diǎn)就是，凡是品牌的事情，他只要有時間，都特別愿意積極配合品牌同事，深入一線嘗試一些新玩法和新方法。
2010年在南非世界杯期間，蔡紅亮與黃健翔頻繁互動。兩人不僅微博上對世界杯三場熱門小組賽事進(jìn)行競猜，還承諾輸?shù)囊环劫浰脱褐星蜿牭姆劢z1000包零食，此次競猜活動最終吸引了超百萬人圍觀。
他還與黃健翔聯(lián)袂演出爆笑短劇《黃健翔示范世界杯正確把妹“姿勢”》，該視頻上線當(dāng)天總計播放數(shù)接近100萬次。之后，他們又邀請C羅、梅西等國際足球明星為客戶送簽名球衣把活動推向高潮。借此，70%用戶為女性的百草味也打開了一大批男性用戶的胃。
隨著公司發(fā)展渠道增加，百草味還用“趣味零食探險家”的定位大打有趣、好玩概念，通過改變包裝設(shè)計來吸引消費(fèi)者。
僅在2015年，百草味的產(chǎn)品包裝設(shè)計團(tuán)隊的設(shè)計量就達(dá)到上百種，不同產(chǎn)品類別的設(shè)計風(fēng)格各異，水果干、蔬菜產(chǎn)品基本采用寫實(shí)插畫的風(fēng)格；海鮮肉脯則用牛皮紙包裝，配上簡單的卡通加上趣味文案。
“人的消費(fèi)是由驅(qū)動而生，所以首先思考的是你的產(chǎn)品定位。”蔡紅亮認(rèn)為，企業(yè)就需要圍繞產(chǎn)品屬性和產(chǎn)品定位，去深耕產(chǎn)品故事和品質(zhì)。不過，他也認(rèn)為，靜下心來做產(chǎn)品才是根本，才能解決人的本質(zhì)需求。
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線上線下的探索
在零食領(lǐng)域摸爬滾打多年的蔡紅亮最先嗅到了電子商務(wù)的機(jī)會。
2010年，百草味開始嘗試向線上發(fā)展，并做出了一個令所有人意外的決定——關(guān)閉所有線下門店。對于當(dāng)時已經(jīng)在線下有100多家門店，占領(lǐng)了不少高校學(xué)生市場的百草味來說，這無異于走鋼絲，危險系數(shù)極高。
隨著百草味在天貓、京東商城、拍拍網(wǎng)、1號店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧易購、亞馬遜、唯品會等各大主流電商平臺開店，其銷售額也快速提升，并逐漸成長為平臺零食類目頭部店鋪。
2013年年貨節(jié)，百草味禮盒銷量全網(wǎng)第一；2014年，它成為互聯(lián)網(wǎng)休閑食品領(lǐng)先品牌，位踞行業(yè)前三；2015年雙十一，百草味成交額突破1.56億元；2016年雙十一，百草味全網(wǎng)銷售額高達(dá)2.52億元，天貓旗艦店成交破2億。
業(yè)績證明，蔡紅亮當(dāng)年賭對了。后來，蔡紅亮每逢提及此事，言辭間都頗為慶幸甚至得意。不過，他并不避諱此舉背后的壓力——關(guān)閉所有線下渠道只是為了斬斷所有退路，專心做線上，就是背水一戰(zhàn)。
令人意想不到的是，在關(guān)閉實(shí)體門店7年后的2017年，百草味再次“自我革命”，重返線下，并放出“狠話”：三年要做到100億銷售額。
只是，此時的百草味早已經(jīng)被賣身好想你（股票代碼：002582），蔡紅亮也開始隱退，不再管理任何事務(wù)了。
三只松鼠作為“零食界BAT”中第二家“觸網(wǎng)”的企業(yè)，從誕生起就選擇了通過線上電商的方式切入零食賽道。
章燎原認(rèn)為，“任何一種新渠道的產(chǎn)生，一定會孵化出新的品牌”，而互聯(lián)網(wǎng)這種由技術(shù)創(chuàng)新帶來的新渠道革命，顛覆性更強(qiáng)。
然后，他帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了自己口中的“顛覆”：三只松鼠連續(xù)幾年保持營收翻倍增長，到2018年突破70億元，2019年成功登陸A股市場，目前市值突破270億元；在用戶數(shù)上，到2018年在線會員達(dá)8000萬，旗艦店年訪問用戶超6億人次。
事實(shí)上，在早期電商業(yè)務(wù)發(fā)展中，章燎原只簡單地將線下產(chǎn)品搬到線上賣，隨著線上紅利見頂，他才開始有了一個理念：“線上造貨、立體賣貨”，就是要把線上的貨搬到線下賣。“線上應(yīng)該是更快更有效率地讓消費(fèi)者理解這個商品，商品一旦成熟就迅速推向全國。”他說。
除此之外，還需要有一系列的配合措施。在一次公開演講中，章燎原將公司成功的經(jīng)驗(yàn)簡單總結(jié)為：有正確的品牌定位；進(jìn)行了廣告投放；創(chuàng)新情感式營銷打造品牌；合適的品類和競爭環(huán)境；優(yōu)秀的企業(yè)家思想。
最后搭上“電商”這趟班車的是在線下廣泛布局的良品鋪?zhàn)印?012年，良品鋪?zhàn)釉O(shè)立了電子商務(wù)公司，用來拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。
楊紅春從零開始，帶領(lǐng)團(tuán)隊在各個平臺搭建渠道，布局電商業(yè)務(wù)。起初，良品鋪?zhàn)拥木�上銷售業(yè)績并不理想，直到后面與合作企業(yè)IBM勾勒出了全渠道的結(jié)構(gòu)、形態(tài)和業(yè)務(wù)邏輯，搭建起了微商城等社交電商形態(tài)，將各個電商事業(yè)部打通，局勢才慢慢有所好轉(zhuǎn)。
公開數(shù)據(jù)顯示，2016年良品鋪?zhàn)訝I收達(dá)到60億元，其中線上銷售額達(dá)到20億，線下銷售額40億，領(lǐng)跑行業(yè)。
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新一輪較量
傳統(tǒng)零食企業(yè)轉(zhuǎn)型線上的過程中，必然會經(jīng)歷一個陣痛期。
2010年12月，百草味正式入駐天貓。讓蔡紅亮沒有想到的是，僅僅只花了4個月，線上店鋪就做到了當(dāng)時食品類目的第一名。
但銷售增加對百草味的要求也變得更高，很快供應(yīng)鏈短板就暴露出來了。蔡紅亮仍然記得，第一次參加聚劃算活動時，拿出了三款單品做爆款，結(jié)果一天就全部賣空了，但是生產(chǎn)跟不上，供應(yīng)鏈斷了。他急得睡不著，就從提貨開始，每一個環(huán)節(jié)親自跟，催促供貨速度。
經(jīng)歷了這次，蔡紅亮暗下決心，“百草味必須要從一個渠道零售商，變成一個自己能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌。”于是，他花了一年時間學(xué)習(xí)電商全流程，再用兩年的時間來改善供應(yīng)鏈和物流。
這個轉(zhuǎn)型讓百草味的食品類別得到了極大補(bǔ)充，越南腰果、澳洲夏威夷果、南非碧根果、巴西松子、美國紙皮核桃、土耳其榛子、加州開心果等都被加入其食品加工鏈。
2016年，百草味以9.6億元的價格“賣身”上市公司好想你，這在行業(yè)看來，百草味是“抄捷徑”實(shí)現(xiàn)了上市。隨后，百草味豪擲5.6億元加大供應(yīng)鏈建設(shè)。
令人唏噓的是，同年，蔡紅亮宣布閉關(guān)三年，不再接受媒體采訪，并逐步退出了百草味。其在內(nèi)部公開信稱，閉關(guān)期間，將“深耕互聯(lián)網(wǎng)代餐零食市場”。
如今早已物是人非，百草味再度賣身，與百事的融合存在不確定性。蔡紅亮也已重新創(chuàng)業(yè)，只是在聽聞自己曾經(jīng)一手創(chuàng)立起來的品牌將走向國際后，簡單地送出了九個字：恭喜百事，恭喜百草味。
不同于蔡紅亮自建供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)方式，楊紅春在打造良品鋪?zhàn)庸⿷?yīng)鏈時選擇了“增值”模式，即通過整合上游成千上萬家農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，打造優(yōu)質(zhì)增值型供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)一二三產(chǎn)融合發(fā)展。他的目的是要打通食品生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，建設(shè)符合自己產(chǎn)品定位的供應(yīng)鏈。
為了匹配“高端零食”的產(chǎn)品定位，楊紅春可以算得上是“不計成本”，對供應(yīng)商、采購等的管理也極為嚴(yán)格。采購員為了一包葵花籽，能夠在新疆戈壁無人區(qū)，一待就是兩個月；為了采摘成熟度最好的那20%冬棗，還可以分7天4次完成。
除此之外，楊紅春還聯(lián)合了部分供應(yīng)商共同建設(shè)自由基地，以推進(jìn)原材料升級；聯(lián)合高校、科研機(jī)構(gòu)開展合作，將前沿的研究成果運(yùn)用于產(chǎn)品研發(fā)中，進(jìn)而推出一系列健康零食，如無添加話梅等。
不同于蔡紅亮、楊紅春在供應(yīng)鏈方面不遺余力的建設(shè)，在章燎原看來，零食企業(yè)做自己的供應(yīng)鏈其實(shí)是一個偽命題。
“今天，所謂供應(yīng)鏈企業(yè)是不能從后往前走的，一定是從消費(fèi)者端往前走的。如果有一家企業(yè)說我做供應(yīng)鏈，其實(shí)他是白搭。”他認(rèn)為，中國所有在這個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的供應(yīng)鏈都是不完善的，“我們手上掌握著流量和終端，這就是優(yōu)勢，能夠把這個供應(yīng)鏈激活。”
在章燎原看來，新零售的本質(zhì)是去零售，新零售的核心是四個字“反向定制”，講究效率的提升。所以，三只松鼠在未來發(fā)展中要以數(shù)字化為驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率。
簡而言之，就是讓供應(yīng)鏈圍繞銷售終端轉(zhuǎn)，通過數(shù)字化方式讓供應(yīng)鏈“上云”，讓每一個渠道可以清楚消費(fèi)者需求，然后處理訂單、交付等過程。在這個模式下，三只松鼠更多扮演者一個平臺的角色，一端連接的是供給側(cè)成百上千的生產(chǎn)商，另一端則服務(wù)著數(shù)以億計的消費(fèi)者。
在數(shù)字化供應(yīng)鏈建成之前，章燎原還有棘手的麻煩需要處理。生產(chǎn)外包使得產(chǎn)品難以監(jiān)控，質(zhì)量缺乏保障，近年來關(guān)于三只松鼠產(chǎn)品發(fā)霉、含有頭發(fā)、蟲子、異物等諸如此類的報道并不少見。
原本期待已久的上市也成為公司業(yè)績的分水嶺。不同于2015年-2108年凈利潤同比增長的優(yōu)異表現(xiàn)，2019年，三只松鼠預(yù)計凈利潤為同比下滑8%-24%。那個曾經(jīng)喊著“真正的競爭對手不是你現(xiàn)在能看得到的”章燎原還要面對二級市場的挑戰(zhàn)。
當(dāng)下，零食江湖的BAT都步入了新階段：三只松鼠業(yè)績現(xiàn)拐點(diǎn)，良品鋪?zhàn)映蔀楣姽尽俨菸队瓉硇聳|家百事，三萬億的零食市場，新一輪大戰(zhàn)正在開啟。
�。▉碓矗喝旌蚩萍� 作者：張超）
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