問題與應對：短期來看，爆發(fā)式增長也使得前置倉業(yè)務在疫情期間暴露出了履單能力問題。履單能力一方面是配送能力限制，另一方面也暴露出了供應鏈問題。為增加供貨量，部分企業(yè)派出一線采購員進駐產地確保供貨，或新增加直采基地等。供應鏈能力是零售企業(yè)的核心能力，如何迅速提升核心能力是前置倉企業(yè)面臨的重大問題。
中期判斷：前置倉在疫情中的高速成長會增加企業(yè)和資本市場對業(yè)務模式的信心，對細分渠道有積極促進作用，但其盈利模式仍待時間驗證。
03
大型超市和超市：保持穩(wěn)健
當期的影響：疫情期間，大型超市和超市的持續(xù)經營不僅穩(wěn)定了業(yè)務收入，也承載了重大的社會責任，整體業(yè)務影響較小，在行業(yè)整體下滑的趨勢中有望企穩(wěn)。
問題與應對：疫情一定程度上暴露了大型超市與顧客的“弱連接”，與電商企業(yè)相比，大型超市和超市在與顧客的連接中仍處于被動地位。在疫情中，我們也看到部分企業(yè)為應對疫情做的短期措施，以步步高為例，疫情期間快速上線了在線銷售平臺---“小步到家”。在非常時期結束后，如何解決與顧客的連接性問題，也是擺在大型超市和超市企業(yè)戰(zhàn)略決策層面前的一個問題。
中期判斷：疫情后會逐步回復正常，仍將繼續(xù)承受電商、社區(qū)生鮮的分流。長期來看，轉型需求迫切。
04
購物中心和百貨：短期沉默，中期反彈
當期的影響：根據2月10日國務院聯(lián)防聯(lián)控機制新聞發(fā)布會，大型百貨商場、購物中心開業(yè)率僅在35%左右。正常營業(yè)的購物中心和超市也存在客流的斷崖式下跌。
問題與應對：購物中心和百貨面臨自身的業(yè)務壓力和商戶經營風險的雙重問題，一方面，部分企業(yè)開始推行線上購物減少損失，以天虹百貨為例，在疫情期間推廣自家小程序，號召顧客線上購買;同時，大量購物中心也發(fā)起了免租和減租以降低租戶經營壓力。
中期判斷：如前所述，購物中心和百貨行業(yè)有望在疫情結束后迅速回升，百貨有望在疫情結束后一段時間獲得補償性增長，購物中心的全年業(yè)務影響仍存在不確定性。但整體趨勢不變.
資料來源：國家統(tǒng)計局;同花順;案頭研究;羅蘭貝格分析
綜上所述，危機是一場考驗，這場考驗給代表行業(yè)發(fā)展趨勢的零售渠道和其中的頭部企業(yè)帶來了短期“利好”，也有望使部分企業(yè)長期受益。
危機也會讓部分仍在驗證業(yè)務模式的新興企業(yè)看到機會，增強資本方的信心，讓部分新興企業(yè)能夠有更多的時間探索業(yè)務模式，打造核心能力。
本次的疫情危機將給部分企業(yè)，特別是以購物中心和百貨為主的實體零售企業(yè)帶來短期利潤和現(xiàn)金流的危機，也不排除部分的中小型零售企業(yè)可能在危機后面臨生存危機，在一定程度上推動行業(yè)集中。
三、危機事件對零售行業(yè)的啟示
如此大范圍長周期的疫情是一場社會性災難，是對社會資源的絕對消耗，對零售行業(yè)的大多數企業(yè)，尤其是線下實體零售企業(yè)都將產生重大的負面影響。疫情在短期內放大了企業(yè)可能面對的各種危機，為零售行業(yè)的從業(yè)者提供了思考的契機。
近日羅蘭貝格零售咨詢團隊就本次疫情的影響與部分零售企業(yè)高管進行了溝通與討論，也通過遠程會議進行了大量的內部研討，羅蘭貝格建議零售企業(yè)，尤其是實體零售企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從當前開始思考以下三個問題：
01
增強企業(yè)韌性
能夠預測出來的意外就不是意外，對于企業(yè)而言，類似“新冠”疫情的“黑天鵝”事件何時發(fā)生無法預測。企業(yè)能做的就是增加企業(yè)的抗擊以外的能力。我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務模式領先和核心能力扎實的零售企業(yè)，在疫情中抗風險的能力更強，體現(xiàn)出更強的韌性。
羅蘭貝格認為，優(yōu)化業(yè)務模式和增強核心能力是企業(yè)增強韌性的根本：
優(yōu)化業(yè)務模式
最近3年來，各種新興零售渠道大量涌現(xiàn)，這些帶著“新零售”標簽的新業(yè)態(tài)，其共性特征都是基于消費者數字化、交付方式改變和場景聚焦，這些新興的業(yè)務模式適應了消費者的購買行為，代表了消費者對零售體驗的需求，不僅在“新冠”疫情期間表現(xiàn)了更強的“韌性”，也有望在大浪淘沙后產生零售行業(yè)的全新領軍企業(yè)。
這些“新零售新秀”多數來自于互聯(lián)網企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，除了永輝超市在近年積極發(fā)展若干新業(yè)態(tài)外，鮮有新的業(yè)務模式脫胎于傳統(tǒng)零售企業(yè)。
消費者和消費行為已經在發(fā)生潛移默化的變化，短期的疫情很難改變長期進程，但應足以引起零售企業(yè)從業(yè)者的“思變”之心。隨著市場環(huán)境的變化，可貴的“堅持”可能就會變成“僵化”。
從現(xiàn)在開始，基于行業(yè)特性和消費者行為變遷，思考業(yè)務模式的變化，將是零售行業(yè)戰(zhàn)略決策層需要思考的一個話題。
資料來源：案頭研究;羅蘭貝格分析
打造核心能力
本次疫情使消費者和投資人看到了“線上買菜”場景的優(yōu)勢，但我們不應忘記就在疫情開始之前的12月，某“互聯(lián)網買菜”企業(yè)在融資數億開店近千家之后仍被爆出資金鏈問題而閉店。業(yè)務模式并不是企業(yè)成功的根本，羅蘭貝格零售咨詢團隊認為零售企業(yè)仍需關注其核心能力的打造，這些核心能力可能來自于：
第一，供應鏈成本優(yōu)勢
第二，與客戶的緊密連接
第三，領先的產品力
缺乏核心能力的業(yè)務模式領先，只能是無本之木，無法在動蕩的競爭環(huán)境中獲得商業(yè)上的成功。
02
提高企業(yè)柔性
零售企業(yè)正在面對一個VUCA的社會環(huán)境和商業(yè)環(huán)境，不穩(wěn)定(volatile)、不確定(uncertain)、復雜(complex)、模糊(ambiguous) 正在變成常態(tài)，企業(yè)的柔性將變得更加重要。羅蘭貝格認為，零售企業(yè)應對“VUCA”的方法是讓自己變得更加柔性，而柔性企業(yè)對于零售企業(yè)而言意味著：
更柔性多元的渠道和消費者觸點：零售企業(yè)過往的模式是以一種渠道應對所有的需求，隨著消費者的變化，消費者對渠道、品牌和服務將產生巨大的變化，“一種模式打天下”的時代已經過去，積極尋求新業(yè)態(tài)的嘗試將增強企業(yè)柔性。
資料來源：國家統(tǒng)計局;Euromonitor; 億歐智庫;案頭研究;羅蘭貝格分析
打造柔性的組織：零售企業(yè)屬于勞動密集性行業(yè)，人工成本在整體運營成本中占比大。本次疫情暴露了延遲開工和訂單暴增對不同企業(yè)的差異性影響。我們看到盒馬鮮生、沃爾瑪、誼品生鮮等零售企業(yè)推出的“共享員工”計劃，短期在一定程度上解決了用工的結構性矛盾。長期來看，零售企業(yè)應積極探索靈活開放的組織模式，這一方面是企業(yè)節(jié)約成本提升盈利能力的需求，另一方面也是對行業(yè)，甚至是跨行業(yè)人力資源有效利用的嘗試。
形成快速應變的能力：零售企業(yè)應緊跟時代發(fā)展，以“堅定方向，小步快跑，快速迭代”為原則，針對市場變化快速形成試驗和解決方案能力，積極主動應對市場的變化。據報道，在“新冠”疫情期間太平鳥通過推出微信線上會員專場、微信秒殺、小程序分銷、不同區(qū)域輪流直播等形式推動線上業(yè)務增長，實現(xiàn)日均總零售額800萬元以上。
03
增強顧客粘性
隨著行業(yè)整體增速放緩，零售企業(yè)將發(fā)現(xiàn)自己正在從“增量市場”向“存量市場”邁進，隨著增量的減少，如何有效“經營”存量的顧客，增強企業(yè)與顧客的粘性將變得更加重要。
羅蘭貝格認為，在存量市場中，提升客戶粘性需要經過三個步驟：
“經營顧客”的首要步驟是“實現(xiàn)連接”。微信小程序官方數據顯示，2020年除夕到初七，小程序生鮮果蔬業(yè)態(tài)交易筆數增長149%，社區(qū)電商業(yè)態(tài)交易筆數增長322%。零售商只有根據顧客渠道習慣，構建全新的顧客觸達和溝通方式，通過多種途徑與顧客實現(xiàn)連接，才能在未來的競爭中占據先機。
提升客戶粘性的第二步是打造適應顧客需求的業(yè)務場景，零售商需要通過準確理解其目標顧客的需求，基于顧客的分類和需求打造差異化的業(yè)務場景，抓住不同的顧客需求。
資料來源：羅蘭貝格分析
提升客戶粘性的第三步是構建運營能力。雖然過往大量的零售企業(yè)投入資金建設“線上平臺”，但多數都表現(xiàn)平平。我們在此前提到的太平鳥的案例，以及在未來可能出現(xiàn)的大量的運能能力案例，將讓大量零售企業(yè)看到線上運營能力給企業(yè)帶來的未來增量價值。
總體而言，短期來看，企業(yè)需要關注“求存“，但長期來看，企業(yè)“思變”就是“求存”的根本，如何提升韌性、柔性和顧客粘性將是企業(yè)基業(yè)長青的重要路徑。
四、典型企業(yè)案例探討
在“新冠”疫情中，誼品生鮮在全國17個城市的800多家在營業(yè)門店為周邊社區(qū)提供了“無接觸買菜服務”，疫情期間，誼品生鮮的營業(yè)收入較去年同期有大幅度的增長。羅蘭貝格零售咨詢團隊在與誼品生鮮CEO陳冬青先生的研討中，就陳先生對誼品生鮮的業(yè)務模式、核心能力、柔性組織和打造客戶粘性的部分觀點做了整理：
業(yè)務模式
當談到疫情對業(yè)務的影響，陳冬青談到：“和傳統(tǒng)超市相比，我們在疫情中的核心優(yōu)勢在于業(yè)務模式的不同，我們的創(chuàng)始團隊都有著專業(yè)的生鮮運營經驗，我們選擇了社區(qū)生鮮這個全新的賽道，將幾百家門店布局在社區(qū)周邊，我們通過“誼品到家”APP提供線上下單，線下提貨的業(yè)務。除了自營的門店外，我們還開發(fā)了大量的合作提貨點，這種業(yè)務模式一方面保證了我們更貼近顧客，也確保了我們符合未來的消費趨勢。我們不僅將自己定位成一家社區(qū)生鮮企業(yè)，也是一家互聯(lián)網企業(yè)和高科技企業(yè)，疫情到來之后，我們很快通過簡單部署，把我們的到家服務升級成“無接觸買菜服務”，我們談不上對疫情的提前應對，業(yè)務模式決定了我們有更強的抗風險能力。”
強大的核心能力
當談到新興的“互聯(lián)網買菜”模式被詬病的盈利性問題，陳冬青提到：“誼品生鮮從成立之初就致力于供應鏈資源的開發(fā)和整合，我們把自己定位成一個生鮮互聯(lián)網服務平臺，生鮮供應鏈能力是我們的核心能力，也是我們進行平臺賦能的基礎。和很多純互聯(lián)網初創(chuàng)平臺不同，我們從創(chuàng)業(yè)初期就能保證門店的盈利性，這源自于我們的供應鏈模式。”
在談及供應鏈模式，陳冬青說：“和傳統(tǒng)超市封閉的“采購模式”不同，誼品生鮮采取的是“開放供應鏈”模式，我們和生鮮基地、農場、工廠和品牌商之間不是簡單的買賣關系，而是以合作共贏的思維共同服務于消費者，保障供應鏈成本最優(yōu)。通過合作模式，我們不是簡單的壓價，是將成本節(jié)省給消費者。以蛋類產品為例，我們的成本比行業(yè)平均低8%，我們和養(yǎng)殖場合作使用可回收的周轉筐代替紙箱，僅此一項就能夠大規(guī)模節(jié)約供應鏈成本。只有合作思維和平臺模式才能使這種合作方式成立。”
誼品“開放供應鏈”還承載著平臺和賦能的功能，這意味著誼品生鮮不僅將采購能力應用于自己的門店，還將供應鏈開放給商業(yè)用戶，解決了2C端對產品規(guī)格要求的問題，而“產地采購，產品統(tǒng)采，產地分級，批零兼顧”使得誼品生鮮的供應鏈成本獲得了明顯的優(yōu)勢。
柔性的組織
就組織方面，陳冬青提到“企業(yè)在組織方面的“開放性思維”決定了我們能夠在這次的風險中更容易掌握到機會。”
誼品生鮮開發(fā)了大量的社區(qū)合作伙伴，這些社區(qū)合作伙伴通過成為提貨點和“團長”獲得收益。而誼品生鮮也從這種靈活的模式中減少了固定成本投入，獲得增量的業(yè)務。
除此之外，誼品生鮮在門店端采用合伙人機制，門店員工可以認繳部分資金和公司合資開店，按經營利潤和公司分紅。門店員工做為合伙人享有分紅權。而誼品生鮮對于門店仍然擁有主導權。
誼品生鮮在快速發(fā)展中，已經走出一條社區(qū)生鮮的全新之路，我們希望以誼品生鮮在打造企業(yè)韌性和柔性方面的案例，給中國期望變革的零售企業(yè)以啟發(fā)。
(作者系羅蘭貝格管理咨詢全球高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科）
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