1. 個性化
在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，一個創(chuàng)新商業(yè)模式必須要打造出自己具備較強(qiáng)鮮明特征的商品特色。
瑞幸的商品個性化特征是三高：高品質(zhì)、高性價比、高便利性。三高成為瑞幸有機(jī)融合的供應(yīng)鏈整體。高品質(zhì)是基礎(chǔ)，高性價比是一種營銷能力，高便利性是一種非常核心的營銷手段。
瑞幸的咖啡豆是在IIAC國際咖啡品鑒者協(xié)會獲獎的金獎品牌咖啡豆。包括近期推出的無人咖啡機(jī)選用了瑞典國際知名品牌，單臺單價17萬人民幣，有人號稱是無人咖啡機(jī)中“勞斯萊斯”。在瑞幸的一眾合作商中，囊括了伊利、蒙牛、希杰、樂事、雀巢、好麗友等全球知名品牌。
在當(dāng)前的消費市場環(huán)境下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中高端是一個重要方向。我的判斷，未來支撐消費行業(yè)快速發(fā)展的主要力量是新中產(chǎn)。高品質(zhì)、高性價比、高便利是新中產(chǎn)的主要消費需求特征。
2. 體系化
當(dāng)前，很多企業(yè)都在嘗試產(chǎn)品的升級轉(zhuǎn)型。但是產(chǎn)品升級轉(zhuǎn)型以后，你的渠道、你得交付手段如何搭建，瑞幸的模式值得關(guān)注一下。
瑞幸模式是形成了一條系統(tǒng)化的模式體系：用戶-產(chǎn)品-交付。
用戶是整個模式體系的基礎(chǔ)，新的產(chǎn)品定位是整個體系的核心，快速的交付體系是整個模式的重中之重。并且這三個要素之間一定是缺一不可的。
如果只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后所面對的小眾化市場體系中如何找到你的目標(biāo)用戶，如果企業(yè)不能首先建立起來一套有效抓取目標(biāo)用戶、有效經(jīng)營目標(biāo)用戶的營銷體系，很難支撐企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。同時面對激烈的產(chǎn)品競爭市場，如何打造自己的差異化，交付將成為很關(guān)鍵的要素�？焖俳桓�、多觸點交付、全渠道交付一定是未來企業(yè)必須要具備的一項基本能力。
瑞幸已經(jīng)形成了到店交付、到家的交付，元月八日又推出了無人咖啡機(jī)，有實現(xiàn)了更多的觸點交付。
更關(guān)鍵的是，他的所有交易方式都是圍繞同一目標(biāo)用戶的不同需求場景，用一種交易手段APP完成用戶交易。
3. 多場景
單靠一杯咖啡一定支撐不了瑞幸這么重的商業(yè)模式，他一定會圍繞它的目標(biāo)用戶需求，不斷開發(fā)目標(biāo)用戶的更多場景需求，簡單說就是不斷擴(kuò)品類。
在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式環(huán)中，商品需要圍繞目標(biāo)用戶需求不斷做出擴(kuò)展與創(chuàng)新。不能始終固守傳統(tǒng)的商品經(jīng)營領(lǐng)域。
瑞幸把咖啡作為抓取目標(biāo)用戶的流量產(chǎn)品，形成了咖啡–小鹿茶–簡餐的場景化商品體系，目前在快速擴(kuò)展休閑零食、飲品等新的用戶需求場景。未來，瑞幸一定還會開發(fā)出更多的圍繞他的目標(biāo)用戶新需求場景的商品體系、服務(wù)體系。
只要有用戶了，只要能夠經(jīng)營好用戶，只要能夠搭建好線上平臺化的交易系統(tǒng)，未來的場景化擴(kuò)品類只是個時間問題。
4. 整合
任何的商業(yè)模式，都需要具備較強(qiáng)的整合能力。企業(yè)的著力點是要做好自己的核心能力，圍繞自己的核心業(yè)務(wù)能力，必須要具備整合上下游各種資源的能力。
瑞幸的核心能力是用戶運營、交易及交付效率。瑞幸要想更好的發(fā)展，需要具備更強(qiáng)大的上下游資源整合能力。能把上下游、國際化的各種優(yōu)勢資源整合到瑞幸體系中，未來的發(fā)展一定是不可限量。
在這一方面，瑞幸的整合能力超強(qiáng)。不要講在資本方面的整合能力，這么強(qiáng)的燒錢模式，然后還一直處于不差錢的狀態(tài)中。
目前，在供應(yīng)鏈方面的整合能力，瑞幸已經(jīng)超出其他的新零售模式。像眾多的一線品牌，開始高度關(guān)注瑞幸模式，并且開始投入各種資源，未來一定是一種雙贏的結(jié)果。
我觀察的行業(yè)情況看，現(xiàn)在的品牌商對新模式關(guān)注的比較多，參與的比較少；很多的新零售創(chuàng)新模式也是在自己玩，很少獲得品牌商的資源支持。所以這種沒有各種資源支持的新模式玩的會比較困難。
資源整合能力一定是決定創(chuàng)新模式能否成功的重要力量。
03企業(yè)運營效率的創(chuàng)新
新的創(chuàng)新模式一定需要靠新的運營效率的改變，新的創(chuàng)新模式要想快速發(fā)展必須要依靠新的技術(shù)改變傳統(tǒng)模式的效率。能夠把新技術(shù)融合到企業(yè)運營的創(chuàng)新模式中，一定是模式發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
實際上，每一次行業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)快速發(fā)展的底層支撐一定是技術(shù)改變的運營效率。像上一輪連鎖模式的快速發(fā)展，支撐的是信息技術(shù)的發(fā)展，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運營效率。
在當(dāng)前的數(shù)字化時代，一定需要新的數(shù)字化技術(shù)改變傳統(tǒng)的企業(yè)運營效率，實現(xiàn)企業(yè)的運營效率提升。
瑞幸咖啡在短短兩年時間，快速跑出了4507家門店，對比各種的傳統(tǒng)零售模式，核心是企業(yè)數(shù)字化運營效率的重構(gòu)。
傳統(tǒng)零售模式運營的底層邏輯是靠人。是以人為中心的運營體系，也就是整體的運營體系是以人為主體的決策、執(zhí)行、協(xié)同體系。這里面，既有人的培養(yǎng)、管理問題，更主要的還是人在執(zhí)行、協(xié)同中的各種不協(xié)調(diào)，造成的成本浪費。
所以，很多的企業(yè)要想發(fā)展，前提是要儲備人。但是要想在兩年時間儲備、培養(yǎng)出4507個店長，按照傳統(tǒng)的企業(yè)運營思維是不可想象的。
數(shù)字化運營是改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運營邏輯，由以人為主體的運營體系，變成了數(shù)字化為主體的運營邏輯，由人的決策、執(zhí)行、協(xié)同，變成了數(shù)字化決策、執(zhí)行、協(xié)同。
這種數(shù)字化的運營體系，既有效解決了企業(yè)在人員管理方面的難度，更重要的是顯著提升了企業(yè)的運營效率。
我觀察，目前在數(shù)字化決策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒馬、便利蜂。
瑞幸依托神州租車這幾年在數(shù)字化方面的成功模式，結(jié)合新零售業(yè)務(wù)特點，基本完成了瑞幸體系的數(shù)字化創(chuàng)新。
瑞幸模式的運營體系完全實現(xiàn)了五個在線：用戶、商品、交易、營銷、團(tuán)隊。在實現(xiàn)五個在線的基礎(chǔ)上，整體的用戶運營效率、商品運營效率、交易效率、營銷效率、團(tuán)隊效率都得到根本的改變。
據(jù)有關(guān)報道，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng)，涵蓋門店進(jìn)貨、銷售、排班、盤點等多個層面。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，瑞幸在快速擴(kuò)張之后，門店成本不增反降，從2018年Q2至今，單店成本在逐季下降。在成本下降的同時，是企業(yè)數(shù)字化運營效率的重要支撐。最主要的是“系統(tǒng)承擔(dān)了從總部，到門店，到各個崗位的主要工作決策”。
目前，以瑞幸、盒馬為代表的新零售模式創(chuàng)新，已經(jīng)在逐步成熟，已經(jīng)走在了全球零售變革創(chuàng)新的前列。
從當(dāng)前對這些新模式的觀察看，還需要在以下兩個方面實現(xiàn)更有效地探索：
一是盡快建立一套經(jīng)營用戶價值的新體系。經(jīng)營人已經(jīng)成為當(dāng)前零售模式轉(zhuǎn)型的核心。在經(jīng)營人的新零售模式中，未來的目標(biāo)一定需要實現(xiàn)用戶價值最大化。用戶價值最大化，單靠補(bǔ)貼、免費等傳統(tǒng)手段很難實現(xiàn)，需要搭建一套經(jīng)營用戶價值的新營銷體系。這套體系既包括對目標(biāo)用戶的價值讓渡，還要在如何更好的提升用戶對品牌的心智認(rèn)知方面實現(xiàn)更有效的經(jīng)營。
二是運用好更多的新營銷手段。總的看瑞幸模式是一個非常有價值、有未來的新零售模式。但是，目前對瑞幸模式還有一些質(zhì)疑，像有的專家擔(dān)心：瑞幸停止補(bǔ)貼后還會有人喝嗎？
所以，在當(dāng)前的環(huán)境下，瑞幸需要借助更多的新傳播手段、社群手段，在打造粉絲營銷方面做出更多的嘗試。要打造粘性更強(qiáng)、信任度更高的粉絲用戶，依靠當(dāng)前已經(jīng)非常重要的粉絲營銷模式，推動品牌更好發(fā)展。
來源: 公眾號：鮑躍忠新零售論壇 作者: 鮑躍忠
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 瑞幸咖啡
