1. 部門和人員較多，煙囪式管理模式使得部門之間存在溝通壁壘，信息無法自由流動(dòng)，形成信息孤島。
2. 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，面臨的問題變得復(fù)雜。當(dāng)沒有清晰的規(guī)劃時(shí)，管理者更容易把精力用在傳統(tǒng)流程的規(guī)模管理上，而不是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的敏捷性。
3. 對(duì)于大型跨國公司來說，其全球決策在時(shí)空、文化和人口特征等維度都較為分散，面對(duì)新的趨勢(shì)變換難以快速反應(yīng)。
-06-
“中間市場(chǎng)”的困難
按照傳統(tǒng)理論，一個(gè)國家向中等收入水平發(fā)展時(shí)，將產(chǎn)生一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)，構(gòu)成主流消費(fèi)群體，并成為各大品牌率先調(diào)動(dòng)資源、競(jìng)相贏取的目標(biāo)消費(fèi)者。
然而，從埃森哲跟蹤過去五年主要消費(fèi)企業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況來看，恰恰是定位在“中間市場(chǎng)”的多數(shù)企業(yè)增速低于行業(yè)平均水平，而定位在“高端市場(chǎng)”和“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”的企業(yè)，卻都獲得了更高增長(zhǎng)。
依據(jù)何在？埃森哲中國動(dòng)態(tài)跟蹤了10大主要消費(fèi)品行業(yè)共計(jì)712個(gè)本土和海外品牌，從品牌市場(chǎng)定位和銷售增長(zhǎng)的相關(guān)性分析中可以清晰地看到：定位在“中間市場(chǎng)”的企業(yè)大都增長(zhǎng)乏力。相比U型上翹的兩端，它們這些昔日瞄準(zhǔn)“中產(chǎn)”的大品牌，卻呈現(xiàn)出“中間低迷”的發(fā)展形態(tài)（圖2）。
這些曾花費(fèi)很多時(shí)間做過中國中產(chǎn)階層消費(fèi)需求分析的大品牌，或許沒有料到，在人云亦云的消費(fèi)升級(jí)背景中，企業(yè)增長(zhǎng)的基本面就是這個(gè)U型陣列所示的格局，它們自己的增長(zhǎng)竟被卡在低位徘徊。
數(shù) 據(jù) 來源：Euromonitor，埃森哲商業(yè)研究院調(diào)研
相比之下，這五年來86%的“高端市場(chǎng)”定位品牌和61%的“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”定位品牌銷售增速高于其所在行業(yè)的平均水平，這一數(shù)據(jù)在“中間市場(chǎng)”僅為7%。
另一方面，有7%的品牌銷售增長(zhǎng)高于行業(yè)5倍以上，我們稱之為“增長(zhǎng)領(lǐng)軍者”。這些增長(zhǎng)領(lǐng)軍者中，有96%來自“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”（43%）和“高端市場(chǎng)”（53%），而只有4%來自“中間市場(chǎng)”。這意味著，一家企業(yè)要做“中間市場(chǎng)”，又想領(lǐng)軍于行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)難度非常大。
“高端市場(chǎng)”的一個(gè)典型代表是戴森。五年前，戴森在中國市場(chǎng)還是個(gè)名不見經(jīng)傳的品牌，而今，中國已成為戴森在全球最主要的市場(chǎng)。從吸塵器到吹風(fēng)機(jī)再到自動(dòng)卷發(fā)棒，基本每一款產(chǎn)品都在中國受到熱捧。
2014到2016年，戴森中國業(yè)務(wù)規(guī)模每年以數(shù)倍的速度擴(kuò)張，2017年全年?duì)I收已突破百億。該品牌在中國起步后，僅僅四年時(shí)間就發(fā)展到與美國市場(chǎng)相當(dāng)?shù)乃�。如今戴森的中國增長(zhǎng)故事仍在延續(xù)，這家公司正將更多的精力投入到下沉市場(chǎng)，2019年戴森在下沉市場(chǎng)的業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)118%。
再看“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”。以突破技術(shù)壁壘和性價(jià)比營(yíng)銷見長(zhǎng)的小米，如今不僅成功躋身國內(nèi)一線手機(jī)品牌行列，在物聯(lián)網(wǎng)和家電業(yè)務(wù)上也風(fēng)生水起。
小米2013年推出電視機(jī)業(yè)務(wù)，不到6年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了銷量和出貨量雙雙中國第一，2019上半年小米占據(jù)了中國電視機(jī)市場(chǎng)19%的份額，已成為傳統(tǒng)家電制造商的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“高端市場(chǎng)”和“經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)”增長(zhǎng)旺盛，“中間市場(chǎng)”普遍低迷，折射出中國消費(fèi)者分層的新現(xiàn)實(shí)。富有消費(fèi)者群體繼續(xù)擴(kuò)大，中國最富有的5%人群，占全球最富有人群的15%。
多年城鎮(zhèn)化進(jìn)程正在釋放三四線城市的消費(fèi)潛力，“小鎮(zhèn)青年”帶來下沉市場(chǎng)的繁榮。根據(jù)尼爾森調(diào)研，如今中國三線城市消費(fèi)者信心和消費(fèi)意愿都高于一二線城市消費(fèi)者。中國消費(fèi)群體的快速演進(jìn)，需要企業(yè)具有良好的預(yù)判和敏捷的市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整能力——這對(duì)于成熟品牌來說是一個(gè)雙重挑戰(zhàn)：
一是，能否像新興品牌那樣，敏感識(shí)別出中國消費(fèi)者的代際特征？
千禧一代、Z世代與父輩不同，他們更愿意消費(fèi)但也更有主見，在選擇產(chǎn)品時(shí)，除了對(duì)品牌的認(rèn)知外，這些新生代消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品顏值、品牌故事、品牌文化是否跟自己有共鳴，是否能彰顯自己的個(gè)性均有考量。
埃森哲2018年中國消費(fèi)者調(diào)研顯示，近一半的消費(fèi)者在購買商品時(shí)主要考慮彰顯自己的生活品位，這一趨勢(shì)在18到34歲的年輕消費(fèi)者中尤為顯著。
二是，成熟品牌能否像新興品牌那樣，利用“網(wǎng)紅”、“裂變”等新營(yíng)銷策略為品牌引流，基于利基市場(chǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)定位？
眾多小而美的新興品牌用產(chǎn)品的功能性和設(shè)計(jì)感，成功將客戶流量變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了飛躍式增長(zhǎng)，驗(yàn)證了創(chuàng)新的商業(yè)模式，并變革了消費(fèi)體驗(yàn)甚至行業(yè)業(yè)態(tài)。幾乎在每個(gè)消費(fèi)品行業(yè)，我們都可以看到誕生于數(shù)字生態(tài)“網(wǎng)紅品牌”，但成熟企業(yè)的大品牌對(duì)此往往后知后覺。
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大品牌如何再造活力
事實(shí)上，很多大型成熟企業(yè)已在敏捷轉(zhuǎn)型上躍躍欲試，它們加快創(chuàng)新孵化，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，或利用數(shù)字技術(shù)持續(xù)推出新產(chǎn)品或者新體驗(yàn)，寄希望從“大品牌”變成“快品牌”。但跟風(fēng)盲從，方法不當(dāng)，或資源不足，文化缺位，導(dǎo)致“從大象到獵豹”的敏捷轉(zhuǎn)型并不順利。
在保持規(guī)模化和可靠性優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，如何讓 “大”與“快”共生共進(jìn)，成為了阻礙大品牌活力再造的內(nèi)生障礙。對(duì)此，埃森哲通過研究客戶企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，為大型成熟企業(yè)提出戰(zhàn)略層面的四項(xiàng)行動(dòng)建議：
1. 基于敏捷市場(chǎng)洞察，部署動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)戰(zhàn)略
在慢節(jié)奏的規(guī)�；M(fèi)時(shí)代，企業(yè)靠某一個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌甚至某一個(gè)產(chǎn)品就能在很長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)大部分市場(chǎng)和消費(fèi)者心智。但為了變快變活，大型成熟企業(yè)必須在流動(dòng)和細(xì)分的消費(fèi)環(huán)境中敏銳捕捉消費(fèi)需求變化，制定基于新消費(fèi)趨勢(shì)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。埃森哲認(rèn)為，新消費(fèi)趨勢(shì)包括環(huán)�？沙掷m(xù)、個(gè)性化情感訴求、文化IP和品牌立場(chǎng)等。
2. 建構(gòu)敏捷組織運(yùn)營(yíng)，培育“大”與“快”共生的土壤
73%的中國CMO告訴我們，與三年前相比，他們認(rèn)為企業(yè)需要采用迭代更頻繁、更為靈活敏捷的運(yùn)營(yíng)方式，但采取實(shí)際行動(dòng)的比例卻不高。但在行之有效的案例中，成熟企業(yè)也可以部署新創(chuàng)意、新流程和新技術(shù)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，以“響應(yīng)式創(chuàng)新”更快地捕獲鮮活的顧客需求。互聯(lián)網(wǎng)巨頭“小前臺(tái)大中臺(tái)” 的改造經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
3. 推行敏捷創(chuàng)新文化，用“小步快跑”策略克服短板
雖然從研發(fā)到上市的周期在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迅速縮短，但無論在風(fēng)口行業(yè)還是在紅海市場(chǎng)，新品成功的概率都越來越小。與突破性創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上的新業(yè)務(wù)拓展互補(bǔ)，成熟企業(yè)可以利用小而美的敏捷創(chuàng)新，以小博大提高營(yíng)銷效率。這需要在文化上給與創(chuàng)新者試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和更準(zhǔn)確的激勵(lì)。
4. 運(yùn)營(yíng)敏捷營(yíng)銷渠道，提供超預(yù)期的顧客體驗(yàn)
大品牌的現(xiàn)有產(chǎn)品要留住客戶，或者讓新的產(chǎn)品和服務(wù)快速得到消費(fèi)者認(rèn)可，需要確保與消費(fèi)者互動(dòng)的每一環(huán)節(jié)都提供全渠道一致、超高關(guān)聯(lián)的顧客體驗(yàn)。新一代的人工智能技術(shù)（如人臉識(shí)別，情緒識(shí)別等）為消費(fèi)者洞察提供了更細(xì)的顆粒度，超級(jí)個(gè)性化和實(shí)時(shí)滿足將是今后十年競(jìng)爭(zhēng)的基調(diào)。大型成熟企業(yè)已有海量數(shù)據(jù)，但要努力將智能分析嵌入渠道和營(yíng)銷體系，既實(shí)現(xiàn)消費(fèi)數(shù)據(jù)的價(jià)值，又呵護(hù)消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。
來源: 天合商學(xué)院
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