這里舉一個(gè)大創(chuàng)用做消費(fèi)品邏輯賣書的案例（想到最近很多做市場(chǎng)增長的社群，會(huì)把嘉賓分享筆記整理完印成手冊(cè)拿出來賣99元，把知識(shí)用低成本加了次溢價(jià)進(jìn)一步變現(xiàn)）。
先拆一下書的成本結(jié)構(gòu)。書的原材料費(fèi)用包括印刷&制版費(fèi)、紙張材料費(fèi)、制本費(fèi)，再加上印刷稅（版權(quán)費(fèi)）、設(shè)計(jì)費(fèi)、編輯費(fèi)、人工費(fèi)和廣告費(fèi)。其中紙張材料費(fèi)很難降低，為了把書賣到100日元（6-7元人民幣）以下，大創(chuàng)通過對(duì)工廠的投資，使得印刷費(fèi)和制版費(fèi)可以比一般的工廠以便宜近10%，因?yàn)橛∷⒑椭票镜臋C(jī)器在書本部數(shù)越多時(shí)效率越高，為了進(jìn)一步節(jié)省這兩個(gè)費(fèi)用，大創(chuàng)以接近一般書籍批發(fā)商（4-5萬部/次）10倍的量下訂單（40-50萬部/次）。
同時(shí)制本過程中舍去硬封面等不必要的材料，制本費(fèi)每?jī)?cè)可以節(jié)省下3.6日元。大創(chuàng)出版的書籍的版權(quán)費(fèi)接近于0，其書籍的內(nèi)容大部分來自于網(wǎng)絡(luò)中沒有申請(qǐng)著作權(quán)保護(hù)的文摘，以及一些無名但急需場(chǎng)合發(fā)表、將著作權(quán)以3-5折賣給大創(chuàng)的作家的小說。最終，書籍雜志類商品的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)如下：
節(jié)省成本的另一個(gè)方式是在門店的運(yùn)營上。大創(chuàng)的直營店占6成左右，且基本不做從0到1去打造一家店的事兒。相反，它經(jīng)常選擇接手因經(jīng)營不善而倒閉的店鋪。當(dāng)接盤俠一般可以談來更好的條件，比如更低的租金、更加靈活的租地時(shí)間，門店裝修上也會(huì)盡可能利用好上一家店的基礎(chǔ)，沿著它進(jìn)行發(fā)揮。所以在日本基本找不到兩家一模一樣的大創(chuàng)店鋪。這也恰好把購物的新鮮感體驗(yàn)帶給了消費(fèi)者。
人員管理上想省錢只有一種方式，壓縮正社員占比，大量雇傭兼職人員，但也對(duì)門店培訓(xùn)提出了更高要求。以大創(chuàng)的某個(gè)商店街門店為例：整個(gè)門店面積為1500平左右，分兩層，共有26名工作人員，其中正社員一般只有店長一人，其他人全部為兼職工，一般同時(shí)在店內(nèi)工作的人員一般有6-7人。正社員時(shí)薪不比兼職工高很多（平均下來60-70元不等），但會(huì)享受到更好的公司福利待遇。
1990年代初，日本遭遇“平成不況”時(shí)代，趁著各大百貨和商超接連倒閉處置資產(chǎn)之際，大創(chuàng)以救火隊(duì)員身份入場(chǎng)，接手續(xù)約大量?jī)?yōu)質(zhì)門店，以平均每月10家的速度瘋狂擴(kuò)張（最高峰單月開店數(shù)67家）。1998年，大創(chuàng)門店數(shù)量破1200家，年銷售額818億日元，市場(chǎng)份額占比53.3%。大創(chuàng)的極致性價(jià)比策略，讓它形成了“以渠道壟斷形成供應(yīng)鏈壟斷，再由供應(yīng)鏈壟斷進(jìn)一步倒逼渠道壟斷”的堅(jiān)實(shí)壁壘，穩(wěn)穩(wěn)地讓它在日本站住了腳跟。
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以破竹之勢(shì)出海，卻為何折戟中國
大創(chuàng)的出海故事和當(dāng)年的日軍有點(diǎn)像。掃蕩東南亞幾乎看不到對(duì)手，一到中國就崴了泥了。
2000年初，日本依然在經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊，百元店行業(yè)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪也接近尾聲。從市場(chǎng)格局來看，前四名是大創(chuàng)、Seria、Can do、Watts，其中大創(chuàng)以接近60%的市場(chǎng)份額取得壓倒性勝利。和名創(chuàng)不同，大創(chuàng)并沒有早早開啟出海戰(zhàn)略。矢野很久之前就對(duì)把公司做多大這件事沒啥興趣，所以也壓根沒想過出海。
最終決定做，是在一名臺(tái)灣的名叫邱永漢的企業(yè)家的強(qiáng)烈建議下，又考慮到日本島國市場(chǎng)的市場(chǎng)容量局限，后面容易過度競(jìng)爭(zhēng)的問題，所以決定出海。
所以大創(chuàng)的出海第一站便是臺(tái)灣。矢野和邱永漢兩人成立合資公司。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢(shì)中，第一家店開起來后業(yè)績(jī)飛速增長。定價(jià)上，考慮大創(chuàng)在性價(jià)比上可以碾壓當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，且當(dāng)時(shí)臺(tái)灣和日本生活水準(zhǔn)差距不大，所以臺(tái)灣大創(chuàng)店的價(jià)格設(shè)定為50臺(tái)幣/件（11元RMB），比日本當(dāng)?shù)貎r(jià)格更高。一經(jīng)推出便在臺(tái)灣銷售火爆。
臺(tái)灣市場(chǎng)的勝利，讓矢野認(rèn)識(shí)到百元店業(yè)態(tài)因其強(qiáng)逆周期性，是一個(gè)可以無視地域發(fā)展差異而生存的業(yè)態(tài)。所以在全球市場(chǎng)的布局上，升維和降維布局策略同時(shí)展開。
和大部分跑到海外鍍了一層金再回國的品牌/渠道品牌不同，大創(chuàng)是真刀真槍跑到當(dāng)?shù)睾偷仡^蛇干一把。如新加坡，大創(chuàng)在定價(jià)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍的前提下，用了一年半的時(shí)間干掉了當(dāng)?shù)負(fù)碛?0家店鋪的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了同樣的策略獲得了成功，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐?加元店商品粗制濫造居多，門店裝修調(diào)性一般，燈光昏暗。
直到來了中國大陸市場(chǎng)，大創(chuàng)的連勝戰(zhàn)績(jī)戛然而止。連勝終結(jié)者為上�；春Ｖ新贩繓|。
當(dāng)時(shí)大創(chuàng)內(nèi)部管出海中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人叫大原。2012年，他把第一站放在了廣州的中華廣場(chǎng)，第二站放在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)一家日本企業(yè)作為中介把店鋪以極低的價(jià)格推薦給了大創(chuàng)。撿了便宜的大原很開心地把店開了起來，進(jìn)貨、招人、搞活動(dòng)，一切欣欣向榮。
但正當(dāng)他覺得店已經(jīng)很穩(wěn)地開起來的時(shí)候，釣魚島事件爆發(fā)，中日關(guān)系惡化。門店房東無視之前所簽的5年期租約合同，強(qiáng)行要求大原搬走�；春Ｖ新返暝陂_業(yè)第二年非正常死亡，無奈之下，大原只能另尋別處。
大創(chuàng)中國的第三、第四家門店，選擇開在上海市郊，理由是為了靠近當(dāng)?shù)赜懈呦M(fèi)能力的別墅區(qū)人群，大原認(rèn)為這里的別墅類似于日本的一戶建式建筑，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣的很好。結(jié)果又判斷錯(cuò)了。
于是大原急了，把日本的選址模型拿來，照著接二連三的嘗試，以低成本運(yùn)營為核心，有把店開在地下停車場(chǎng)，有把店開在百貨商超的4、5層。但和日本不同的是，中國不是一個(gè)你貨再好不做營銷也能做好生意的地方。
處于供給過剩階段的中國“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會(huì)有人知道你的存在�；蛘呒词棺屓寺牭搅�，別人也只會(huì)認(rèn)為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。
5
下沉市場(chǎng)能否再造一個(gè)大創(chuàng)/下沉版名創(chuàng)
名創(chuàng)的老師是大創(chuàng)，但它整合了大創(chuàng)和無印良品的優(yōu)勢(shì)（設(shè)計(jì)方面學(xué)習(xí)無印良品，定價(jià)，門店運(yùn)營等部分學(xué)習(xí)大創(chuàng)，不過在營銷層面名創(chuàng)是碾壓他倆），直接沖擊的就是曾經(jīng)進(jìn)中國的海外生活方式類渠道品牌。在上一篇【無印良品敗走中國】中，分析了無印良品的窘境。
其實(shí)名創(chuàng)優(yōu)品在東南亞，隨著東南亞的人口紅利逐漸消失，制造業(yè)進(jìn)一步往下遷移，它也會(huì)遇到當(dāng)今無印良品在中國遇到的問題——被東南亞國家自己的名創(chuàng)優(yōu)品沖擊。就是這樣的規(guī)律。當(dāng)然以賣貨的邏輯，作為渠道品牌高舉高打進(jìn)入低端市場(chǎng)，戰(zhàn)略層面上一點(diǎn)問題都沒有。
其實(shí)這個(gè)事情背后的原因之一 ，是受中國供應(yīng)鏈成本上升，美國對(duì)中國的貿(mào)易逆差擴(kuò)大的影響。經(jīng)貿(mào)摩擦這一背景事件，使得大量中國外貿(mào)企業(yè)失去訂單，亟需釋放產(chǎn)能。名創(chuàng)抓住的是這一波機(jī)會(huì)，但只從消費(fèi)品來看，受影響最大的品類一般為外企當(dāng)年在華投資最多的品類，比如家具、服裝、毛絨玩具、日百雜貨等等。
而且這些企業(yè)，大多都被外企專業(yè)化的訓(xùn)練過，比如優(yōu)衣庫的“匠計(jì)劃”。雖然日美企業(yè)有考慮過將生產(chǎn)基地從中國轉(zhuǎn)移到東南亞和非洲，但上述地區(qū)員工的能力素質(zhì)較低短期內(nèi)也難以滿足日美企業(yè)的需求。不過，這個(gè)過程雖然緩慢，但是必然趨勢(shì)。
有些涉及到研發(fā)專利的品類，受到的影響則并不大，該落后多少年還是落后多少年，比如中高端化妝品、食品飲料等等，所以同樣的邏輯也能解釋為什么完美日記能做起來但一定會(huì)遇到瓶頸的問題。
所以理論上來講，雖然名創(chuàng)是學(xué)的大創(chuàng)，但大創(chuàng)在日本是比名創(chuàng)定位更低的渠道品牌，所以可以得出一個(gè)“大創(chuàng)=下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”的定性的結(jié)論。但實(shí)際操作難度會(huì)比想象的要更難。和日本不同的是，中國是個(gè)非常折疊且規(guī)則更為復(fù)雜的市場(chǎng)，尤其是下沉地區(qū)，想做大基本都是九死一生。
如果以大創(chuàng)為標(biāo)桿，在一個(gè)人口不到百萬的縣城開一家單店2萬SKU以上的5-10元店，單店模型想跑通，人流要有保證，選址也就限定在了當(dāng)?shù)氐陌儇浐唾徫镏行牡囊粚踊蚨䦟拥暮诵奈恢蒙�，而且面積至少在500平以上。只要這個(gè)位置能拿下，基本上開一家賺一家，現(xiàn)金流非常好。但這種黃金地段在當(dāng)?shù)厥墙^對(duì)的稀缺性資源，一般早早就被當(dāng)?shù)厣碳覊艛嗔�，所以想在其他縣市復(fù)制擴(kuò)張難度很大。
當(dāng)然也可以選擇性避開這一點(diǎn)在營銷上做足功夫，只是下沉渠道有足夠接地氣的營銷方式，光是方言這一點(diǎn)，就很難規(guī)模化復(fù)制，更別說依賴“熟人經(jīng)濟(jì)”了。
中國仍然存在“大創(chuàng)”的機(jī)會(huì)，但究竟是“做生意”還是“做品牌”，就看玩家是誰、怎么出牌了。別重蹈大創(chuàng)在上海的覆轍就好。
（來源： Michael房的消費(fèi)塾 ，作者 房家毅）
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