2017年，“名創(chuàng)優(yōu)品”的老師——日本百元店元老“大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)”，決定開啟IPO上市之路。
大創(chuàng)創(chuàng)立于42年前的日本石油危機時期，當(dāng)了30余年日本百元店行業(yè)老大，在面對風(fēng)云變幻的全球市場時，大創(chuàng)終于放開“不能因為上市而上市”，“消費者利益優(yōu)先級必須永遠排在股東利益優(yōu)先級前面”的金口，準(zhǔn)備融錢和眾多類似名創(chuàng)優(yōu)品這樣的新起之秀在海外市場大干一場。
無疑，大創(chuàng)能在強者如林的日本零售企業(yè)中獲得如此成功，是非常值得學(xué)習(xí)的。并且作為名創(chuàng)的老師，它的發(fā)展歷程為中國做“下沉版名創(chuàng)”提供了思路。但因為一直沒有上市，公開資料也極少，很少有人能真的讀懂這樣一家公司。
所以今天就帶著各位來深度學(xué)習(xí)一下大創(chuàng)。
1
先立一個小目標(biāo)：一年賣他一個億
大創(chuàng)的0到1是非常艱難波折的，它的創(chuàng)始人叫矢野博丈（下稱矢野），矢野的祖父在日本曾經(jīng)是大地主，因為家里地太多，二戰(zhàn)后家里的土地在盟軍強制要求下被日本政府收歸國家所有，于是家族沒落。
和堂吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫（下稱安田）一樣，矢野同樣出身于日本名校。但和安田剛畢業(yè)就選擇加入上升行業(yè)——房地產(chǎn)不同，矢野畢業(yè)后選擇直接創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)方向為養(yǎng)殖業(yè)（養(yǎng)魚），因?qū)I(yè)水深而矢野經(jīng)驗尚淺，導(dǎo)致前期虧損嚴(yán)重。為了還清債務(wù)，矢野決定前往東京打工，順便進行二次創(chuàng)業(yè)。受困于現(xiàn)金流壓力，他必須盡可能以有限的低成本資源持續(xù)換取高回報。
這個事情解法的靈感來自于矢野看到的兩個現(xiàn)象：
1. 他突然記起廣島的家附近，有一家占地1000平的收次品的企業(yè)。寬敞的廠房里，每天有三輛大貨車來卸次品。他很好奇，區(qū)區(qū)一個只靠倒賣次品的二道販子，怎么可能付得起上千平土地的租金？
2.矢野在當(dāng)時人流量較高的區(qū)政府前，看到從大阪過來的卡車裝著一車雜貨，停住后豎起一個牌子就開賣，一天之內(nèi)商品全部售罄。
次品銷售成本低毛利高，移動販賣則節(jié)省了物流和場地租賃的成本，也兼具一部分營銷宣傳功能，因此銷售成本和運營成本低的前提下，盡可能大量銷售或者把商品賣到高毛利就好。
于是矢野用打工賺來的辛苦錢買了一輛卡車，從大阪進了一批殘次品雜貨，把試驗場放到了老家廣島。幾百日元進來的商品，雖然矢野知道這些是殘次品/尾貨，但對于消費者來說，功能性消耗品比如鍋具，卻是一眼看不出來殘次在哪兒，使用起來周期長折損慢，在這里售價2000日元，但也是遠低于商超售價。沒想到商品被哄搶一空。
小試牛刀嘗到甜頭后，他決定將規(guī)模進一步擴大，自信滿滿的他也給自己樹立了“突破年1億日元銷售額，做成日本移動販賣界銷售額第一的卡車”的目標(biāo)。
2
改變命運的“所有商品100日元”策略
矢野起初嘗試把所有商品都標(biāo)價100日元時并沒有考慮太多。因為為了體現(xiàn)便宜，100日元基本相當(dāng)于日本當(dāng)時的單品最低零售價。但不同人用它的理念和效果卻截然不同。
當(dāng)時大部分人用“全品100日元”模式來定價，是為了讓消費者縮短決策流程，形成沖動性消費。矢野前期為了盡可能多賺錢，也學(xué)著市場，將銷售毛利設(shè)定在30%左右，即進貨價在70日元左右。
可70日元的商品做得再好質(zhì)量也就在那了，所以“便宜沒好貨”的批評聲也越來越多。于是矢野覺得這樣不行，畢竟絕對的低價注定只能切價格非常敏感的消費群體，消費升級趨勢里做得再好也只能不溫不火。
所以如何讓不缺錢的消費者對“全品100日元”感興趣呢？矢野想到了一個策略——制造驚喜和趣味性。
在商品售價不變的前提下，大幅提升部分商品的成本和質(zhì)量（甚至把少部分商品毛利壓到10%甚至2%），通過品類之間虧盈搭配來銷售實現(xiàn)整體盈利，讓消費者在購物過程中體驗到似乎“賺到便宜了”的驚喜。如“這個瓷碗看起來很貴，這里只賣100日元”，用戶本著占便宜的心態(tài)會決策購買，這樣用低毛利商品做流量品類，不經(jīng)意間，用戶也會搭配購買其他毛利較高的產(chǎn)品。
通過這樣的銷售策略，矢野在消費升級的趨勢里打出了趣味性購物的差異化概念。一旦品類的毛利搭配規(guī)律跑通了之后，這種模式會在消費分級趨勢中呈現(xiàn)出非常強大的逆勢生長生命力。
碰巧的是，矢野剛決定這么做，1973年第一次石油危機爆發(fā)，次年全國物價同比上漲約20%，一部分日本的新中產(chǎn)被消滅，他碰上了全日本戰(zhàn)后第一次大消費降 級。
于是需要大量進貨、大量銷售才能真正跑得動的百元商品生意，在這個節(jié)點迎來了時代紅利。為了能以更低的成本獲得線下流量，矢野把自己的商鋪開在了當(dāng)時的廣島人氣超市“Izumi”前，結(jié)果三天轟下了330萬日元的銷售業(yè)績，一戰(zhàn)成名。
發(fā)現(xiàn)模式真的奏效后，矢野決定把它復(fù)制到東京。在收到頭部零售企業(yè)“伊藤洋華堂”的開店請求后，矢野開著一輛4噸重滿載貨物的卡車連夜從廣島出發(fā)趕往東京。早上剛到，就趕忙從超市里借了些空的裝啤酒和醬油的紙箱，一排四個擺在一個個木攤上，然后把商品整齊劃一地擺在各個紙箱里，從頭到尾密密麻麻擺了3萬多件。沒想到第一天就創(chuàng)造了130萬日元的銷售業(yè)績。
這讓當(dāng)時給矢野提供場地的伊藤洋華堂北千住店的經(jīng)理吉田感到不解，為什么我們這兒每周也做100日元定價的營銷活動，且外面也有很多做全品100日元的商家，但效果卻沒這么好？
矢野的答案是：外面大部分百元店，是作為商超的殘次品/臨期品處理場，這些商品進貨成本一般只有20-30日元，他們的實際剩余價值是被大幅低估的，標(biāo)到100日元也不算便宜。由于出發(fā)點是毛利導(dǎo)向，商品的實際性價比并不高。
但我認為消費者的使用體驗為第一，價格為其次。因為大家是經(jīng)歷過消費升級的，所以消費心理是由奢轉(zhuǎn)簡，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至?xí)濆X賣，但我的商品數(shù)也是他們的2-3倍，消費者對我的信賴感也更強，比如我的客人一年可以復(fù)購4-5次。
此后大創(chuàng)一直作為大型零售業(yè)態(tài)的附屬存在。哪里有流量，我就把卡車開到哪兒。直到碰到“Daie”（當(dāng)時日本銷售額排名第一的零售企業(yè)），矢野決定把店開在它的內(nèi)部。“Daie”的巨大流量消化掉了矢野近60%的進貨量。但卻引來了“Daie”老板中功內(nèi)的不滿，他認為矢野的低調(diào)性門店風(fēng)格和“Daie”主打的新時代消費升級理念不合，于是要求矢野搬走。
失去了如此重要的依靠，對矢野來說無疑是巨大的打擊。被逼無奈之下，只能考慮自己開店。但考慮到“Daie”前期已經(jīng)幫助自己建立了可靠的高粘度用戶群，矢野決定把一號店直接開在“Daie”旁邊，同時公司化運作并把公司起名為“大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)”（算命先生賜的，下稱大創(chuàng)），把“Daie”的用戶成功地洗了出來。
同一時期里，和大創(chuàng)處在一個賽道里的玩家一共有10家左右。大創(chuàng)憑借著更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更高的性價比形成的口碑，吸引轉(zhuǎn)化了更多的消費者。更多的流量意味——更大的賣場，更多的商品數(shù)，更低的進貨價。于是大創(chuàng)的優(yōu)勢開始像滾雪球一樣越滾越大。
3
一直被模仿，但從未被超越的極致性價比策略
成功挺過了0到1，接下來要考慮的便是如何在Growth階段建立自己的差異化競爭壁壘。在創(chuàng)業(yè)時期，矢野的winning formula是“低價高質(zhì)+趣味性購物”，因此成長期大創(chuàng)的戰(zhàn)略便圍繞著如何把這一點做到極致展開的。
除了運營這一家店，矢野的團隊大部分還是在外部開卡車做移動販賣的事兒，但他意識到轉(zhuǎn)成店鋪經(jīng)營對于成長期大創(chuàng)的重要性。從模式上看，轉(zhuǎn)成店鋪運營后意味著有了店倉，可以隨時補給前線。但他卻需要付出額外的租金，水電和人力成本。大創(chuàng)的部分商品毛利只有1-2日元，薄到很難攤掉開店的基礎(chǔ)成本，所以只能繼續(xù)靠跑量。
這里他選擇的策略是延長開店時間。一般的超市在6點左右關(guān)門，他選擇開到8點半。6點到8點半也正好是上班族下班回家的時間。
除了延長開店時間，矢野也盡自己的最大努力去壓低產(chǎn)品的進貨成本和門店的運營成本。
降低進貨成本上，除了從日本當(dāng)?shù)嘏l(fā)商/尾貨商采購商品外，矢野也會選擇當(dāng)時的世界工廠——中國，如義烏、廣州等地，作為自己的供應(yīng)商主陣地，大創(chuàng)的采購經(jīng)理從義烏的小商品批發(fā)市場以每件商品30-40日元（2-3元人民幣）的價格拿貨。改革開放后，義烏本地盛行前店后廠模式，所以大創(chuàng)可以在采購過程中直接觸達供應(yīng)鏈上游，當(dāng)進貨量逐漸大了之后，大創(chuàng)開始和當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商形成更深的綁定，開啟了OEM業(yè)務(wù)。
要做OEM那考核的點就多了，如工廠的產(chǎn)能和柔性是否足夠、技術(shù)是否過關(guān)、賬期政策等等，為了能尋找到最匹配的工廠，矢野決定把搜索范圍放到了全世界。以下為大創(chuàng)挑選供應(yīng)商的幾個主要標(biāo)準(zhǔn)：
1. 離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，省去資源的多級搬運成本；
2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（對于工廠來說，設(shè)備備齊投入正常運營后，人力+租金成本占大頭）；
3. 在當(dāng)?shù)赜虚L期積累的資源，能以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的獨有技術(shù)經(jīng)驗（在當(dāng)?shù)貙儆趥鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)，省去自主研發(fā)費用）。
于是便得出了下述的大創(chuàng)供應(yīng)商分布圖：
從上述圖表中可以看出，大創(chuàng)供應(yīng)商超過50%來自于中國大陸，中國大陸代工廠主要生產(chǎn)：生活雜貨、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和園藝用品。日本的代工廠主要生產(chǎn)：衛(wèi)生用品和食品，韓國代工廠主要生產(chǎn)衛(wèi)生用品，泰國和越南也有一部分代工廠，主要生產(chǎn)廚房用品、軟裝用品、文具、園藝用品、化妝品和寵物用品。
合作模式上，有單純的業(yè)務(wù)合作也有投資（類似小米）（部分供應(yīng)鏈較難優(yōu)化的品類，大創(chuàng)很難在100日元的銷售額基礎(chǔ)上實現(xiàn)盈利。為了實現(xiàn)部分品類商品也能擺在百元店貨架上，大創(chuàng)會以投資的形式賦能代工廠以優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)降低成本）。
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