2019，下沉市場熱鬧的有點不像話，常常是你方唱罷我登場。吃喝玩樂，衣食住行，幾乎可以說，凡有市場之處，必有品牌下沉。
換個角度來看，下沉市場又仿佛一個引力場，吸引了一切試圖靠近他的行業(yè)。
那么，什么是下沉市場？是經(jīng)濟欠發(fā)達區(qū)域，還是雜牌叢生的市場？百度百科是這樣解釋的：下沉市場——三線以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村地區(qū)的市場，范圍大而分散，且服務(wù)成本更高是這個市場的基本特征。
對于這樣的定義，有反對意見認為，下沉市場一詞本身帶有階級的傲慢，這種將市場強行進行高低劃分的行為太過粗暴，因為即便在一二線城市，也有不少具有“下沉市場”特征的消費者。
零售君更愿意把下沉市場一詞，看作是對一二線城市以外的新興市場的一種形象描繪方式，這種描繪有助于品牌對新興市場的消費特點和消費習(xí)慣重新解讀，從而真正開發(fā)出符合他們使用場景的新產(chǎn)品。
未來，隨著中國城鎮(zhèn)化推進的加速，零售君相信，下沉市場一詞也必將成為歷史。
下面就讓我們從吃、穿、住、行四個角度，回顧2019年的下沉市場，都發(fā)生過哪些事。
吃
盒馬：逆流而上
盒馬鮮生以新物種身份首次出現(xiàn)，是在2016年的上海，如今，盒馬的全國門店總數(shù)剛剛突破200家。
單從盒馬入局的方式來看，似乎很難將它與下沉市場聯(lián)系起來。但其實，了解盒馬之后，你會發(fā)現(xiàn)它的野心與下沉市場密切相關(guān)，它希望通過數(shù)字化重構(gòu)整個供應(yīng)鏈的方式，為消費者提供更多選擇。
今年5月，盒馬一口氣與全國500家的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地簽訂生鮮直采戰(zhàn)略合作協(xié)議。
據(jù)了解，盒馬目前將近3成的生鮮產(chǎn)品都是與戰(zhàn)略基地合作推出的，涵蓋了果蔬、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)等品類。
可以說，盒馬創(chuàng)新了下沉的方式，通過源頭直采的供應(yīng)鏈下沉模式，讓更多一二線市場的消費者，可以不分時令、不分地域且快速享用全球各地的好產(chǎn)品，打破了以往生鮮產(chǎn)品受地域限制的弊端。
今年6月，盒馬與中化農(nóng)業(yè)簽署了合作備忘錄。12月，雙方合作的“葲葒草莓”首度在盒馬上市，每天供不應(yīng)求。
據(jù)了解，雙方打算以草莓為試點，探索盒馬鮮生在全國19個大區(qū)范圍內(nèi)，草莓單品訂單的農(nóng)業(yè)創(chuàng)新合作模式，共同打造智慧農(nóng)業(yè)生態(tài)圈。
零售君說：盒馬的逆流而上既是迫不得已，也是主動為之。盒馬深知只有掌握供應(yīng)鏈，才能掌握核心競爭力。
但中國農(nóng)業(yè)標準化程度非常低，如何控制行業(yè)風險降低各環(huán)節(jié)成本，將是很長一段時間內(nèi)，盒馬必須要解決的問題。
熊貓不走：出其不意
2019年11月，一個叫熊貓不走的企業(yè)宣布完成數(shù)千萬元的Pre-A輪融資，這距離企業(yè)成立不過兩年時間。
作為蛋糕品牌，熊貓不走首先走的是下沉市場之路。它刻意避開一二城市的激烈競爭，從惠州起步，采用“線上訂單+線下配送”的模式為消費者提供服務(wù)。
目前，熊貓不走已經(jīng)走出惠州，走到了佛山、番禺、珠海、中山、東莞、成都、廈門、長沙、重慶等城市，擁有近500萬用戶。
傳統(tǒng)蛋糕品牌的競爭大多集中在口感上，熊貓不走卻走出一條差異化路線。它的特色在于，配送人員會在配送蛋糕時，為用戶進行2分鐘的舞蹈表演、魔術(shù)表演，以及互動游戲。
零售君說：在熊貓不走看來，這種將“娛樂性和社會化”與人群、場景相結(jié)合的方式，可以為用戶帶來與以往完全不同的蛋糕消費體驗。
但從行業(yè)競爭來看，這種模式很容易被同行抄襲，熊貓不走如果想保持自己的核心競爭力，必須要有持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力。
穿
美特斯邦威：一波三折
2019年的美邦，可謂從大喜到大悲。
2018年年中報顯示，在長達3年的虧損之后，美邦總算扭虧為贏，雖然只有5311.44萬元，但較同期增長35.96%。這一次業(yè)績回暖，被外界解讀為是渠道優(yōu)化的結(jié)果。
因此，2019年，美邦繼續(xù)上年的優(yōu)化渠道策略，希望借此延續(xù)贏利態(tài)勢。除了將門店開到3~5線城市，關(guān)閉一些效益不佳的店鋪以外，還在一些大的購物中心重新布局。
然而，2019半年財報顯示，期內(nèi)營業(yè)收入約為27.99億元，同比下降31.47%。凈利潤同比暴跌359.61%，約虧損1.38億元。
2019年三季度財報顯示，虧損進一步擴大，前三季度實現(xiàn)營業(yè)總收入40.3億，同比下降27.3%；實現(xiàn)歸母凈利潤-2.4億。也就是說，業(yè)績回暖不到一年，美邦又重新回到虧損的泥潭。
如果時光能夠倒流，美邦一定很懷念2011年的高光時刻。當年《變形金剛3》全球上映，帶火了影片中植入的美邦T恤，后來，連周邊的T恤也賣到爆。這一年，美邦年報上的營收數(shù)字定格在了99.45億元，距離百億僅半步之遙。
然而，第二年，美邦就走上了下滑的通道，雖然美邦試圖通過擁抱電商改變局勢，但可能是努力的姿勢不對，2015年，美邦的年報顯示虧損高達4個億。
零售君說：已經(jīng)青春不再的美邦，單憑布局下沉市場，想要東山再起，不是沒有可能，只是很不容易。
新消費時代，鞋服企業(yè)必須要清醒地認知到，行業(yè)的紅利期過去以后，數(shù)字化程度將決定企業(yè)的未來。
斯凱奇：順勢而為
2019年，是斯凱奇渠道調(diào)整的關(guān)鍵年。相比前幾年的快速開店，今年，斯凱奇調(diào)整了策略。
4月份，斯凱奇在華東地區(qū)的首家“超級大店Superstore”在浙江金華的萬達廣場開業(yè)，這是繼2018年在青島開出第一家后的第4家超級大店。
顯然，與之前的渠道建設(shè)策略不同的是，斯凱奇正努力到下沉市場去開大店。斯凱奇認為，5年前的中國和現(xiàn)在已經(jīng)有了很大區(qū)別，一二線城市的商業(yè)地產(chǎn)成熟以后，開店成本也相應(yīng)增加。
而三線及以下的新興市場，不僅消費潛力巨大，且各項成本均較低。事實上，作為斯凱奇的競爭對手，耐克和阿迪達斯也同樣看到了這樣的趨勢，并早早布局。對此，斯凱奇采取了差異化的下沉應(yīng)對策略，比如金華店就將兒童品類單獨列出。
進入12月，斯凱奇又宣布與雅戈爾男裝牽手，斯凱奇承認，與雅戈爾的合作，是希望借對方成熟的渠道幫助自己快速搶占三四線市場。
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