零售是什么？借用一句廣告語：我們不生產(chǎn)產(chǎn)品，我們是產(chǎn)品與消費者的連接器。如果說品牌商的突圍以產(chǎn)品、渠道、品牌為核心,那么零售行業(yè)將圍繞什么進行提升？
從產(chǎn)業(yè)鏈角度劃分，零售上游對接渠道商、品牌商；下游傳遞消費者。作為產(chǎn)品和消費者連接器，零售的最核心業(yè)務為獲得品牌商、接入渠道商、贏得消費者。然而，由于產(chǎn)銷兩地分離、商品資金占用成本高，導致超市行業(yè)上游形成多層級的渠道商、代理商結構，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、供給效率低。
消費需求的多樣將導致零售端的業(yè)態(tài)變化。1992年，政策開放引入外資，在外資品牌帶動下，國內(nèi)超市行業(yè)進入高速發(fā)展時期。外資模式主導下的內(nèi)外資商超遍地開花搶占市場。經(jīng)歷20余年的發(fā)展，行業(yè)總體增速放緩，行業(yè)發(fā)展已進入到存量市場的競爭。零售企業(yè)是否能在存量市場中獲得更多市場份額，取決于企業(yè)高效的運營和管理，“多快好省"完成上下游供需連接。
2019年，對于零售行業(yè)是變新的一年，家樂福、麥德龍等老牌外資零售退出國內(nèi)市場、內(nèi)資品牌兼并收購頻頻發(fā)生。與此同時，新品牌超市COSTCO、ALDI等新外資超市進入，帶來新的經(jīng)營管理模式。作為會員模式的楷模，COSTCO在亞洲其他地區(qū)如日本、中國臺灣地區(qū)已經(jīng)占領一席，其中在中國臺灣地區(qū)零售業(yè)市場份額位列前三。
同時，COSTCO進入國內(nèi)市場后也引發(fā)國內(nèi)市零售商探索付費會員制經(jīng)營模式，如盒馬會員、阿里88VIP、蘇寧會員等，零售企業(yè)也開始試探會員制模式。在此背景下，本篇報告旨在分析COSTCO新經(jīng)營模式是否將成為我國超市未來發(fā)展的新方向？
我們將圍繞三個方面重點分析，本篇報告將重點圍繞第一點開市客的經(jīng)營模式為重點分析：（1）COSTCO以低價策略+會員制度管理核心消費群，高效率撬動業(yè)績雪球滾動。（2）COSTCO的護城河：持續(xù)為會員提供性價比的能力。（3） 對標COSTCO在亞洲日本、臺灣地區(qū)看COSTCO在我國市場潛力；對標COSTCO,分析國內(nèi)零售商做會員制的優(yōu)勢。
低價出發(fā)，精選產(chǎn)品帶來高效周轉
COSTCO（開市客）是全球零售商龍頭企業(yè)，以倉儲式綜合大賣場為主要零售業(yè)態(tài)。公司市場份額在全美第二，全球第二，共有782家門店遍布全球11個國家，全球COSTCO會員超過9850萬人。業(yè)務范圍包含：商品零售、汽車維修服務、眼科診所、加油站等產(chǎn)品和服務。公司以低價、優(yōu)質(zhì)著稱，為會員提供精選商品。
2018年榮登美國《財富》雜志"2018年財富世界500強排行榜"，位列35名。
1、復盤歷史，COSTCO始終以質(zhì)優(yōu)價低出發(fā)
創(chuàng)立至今，開市客始終以優(yōu)質(zhì)低價商品和服務為中心。在開市客年報中提到：“We will continue to offerhighest quality and best value to our more than 90 million loyal members（以盡可能最優(yōu)的價格持續(xù)為會員提供高品質(zhì)的商品及服務）。"1976年，創(chuàng)立Price club主打倉儲批發(fā)賣場，個人消費者和商業(yè)企業(yè)為主要服務對象。同期，公司提出產(chǎn)品定價策略：產(chǎn)品毛利率不得高于14%。
1983年，Jim Sinegal和JeffreyBrotman在美國華盛頓州西雅圖市開設了第一家COSTCO，主打會員制倉儲賣場。1993年，Price Club與Costco合并為Price Costco，繼續(xù)作為兩個獨立的商店經(jīng)營，任何一家連鎖店的會員都可以用會員卡在兩家商店購物。1995年，公司推出性價比取勝的自有品牌KIRKLAND，產(chǎn)品種類涉及食品、生活用品、保健品等。復盤歷史我們認為，公司從創(chuàng)立至今始終以質(zhì)美價優(yōu)出發(fā)，經(jīng)歷60年發(fā)展已形成良好品牌形象。
2、精選模式疊加高效周轉保證開市客低價優(yōu)勢
�。�1）SKU精簡，打造單品規(guī)模效應
暢銷精選單品模式，開市客在產(chǎn)品選擇與傳統(tǒng)商超有顯著差異。COSTCO門店面積為1.5萬平米，產(chǎn)品范圍包含食品、生鮮、飲料酒品、鉆石珠寶、化妝品、3C家電、汽車及維修保養(yǎng)等，涵蓋消費者衣食住行的全部需求。然而，COSTCO單店產(chǎn)品SKU約為3800個左右。同等經(jīng)營面積的大賣場品牌沃爾瑪、家樂福門店面積約在1.6萬平米、1.5萬平米，SKU達30000、40000個。也就是說開市客的SKU僅為同類企業(yè)的10%-40%左右。在商品細分品類上，開市客同一類型產(chǎn)品僅提供2-3種產(chǎn)品選擇，而沃爾瑪、大潤發(fā)等超市同一類型產(chǎn)品達數(shù)十種。相較于同等門店規(guī)模的大賣場，開市客在商品SKU數(shù)量、品牌、品類上與傳統(tǒng)大賣場有明顯差異。
經(jīng)過品類、質(zhì)量篩選保證產(chǎn)品質(zhì)量和價格雙優(yōu)，同時又在有限的門店空間提供豐富的產(chǎn)品廣度，既滿足了消費者衣食住行全部需求，也為消費者節(jié)約了挑選時間，提高了消費者的用戶體驗。
單品銷售額高，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，保持產(chǎn)品價格雙優(yōu)。開市客以銷售暢銷精選單品的形式將銷售額主要集中在產(chǎn)品上，提升單品銷售額，塑造單品規(guī)模優(yōu)勢。根據(jù)開市客和沃爾瑪財報數(shù)據(jù)測算，開市客的單店單品銷售額為333,680美元遠高于沃爾瑪（12,400美元）單品銷售額。通過高銷售額提升單品規(guī)模效應。傳統(tǒng)商超通過門店擴張?zhí)嵘袌龇蓊~達到規(guī)�；�，開市客通過暢銷精選產(chǎn)品，通過單一產(chǎn)品的高銷售量，做單品規(guī)�；�
我們認為，做精簡SKU帶來兩優(yōu)勢：①單一產(chǎn)品更容易做到規(guī)模化；同時，單一產(chǎn)品規(guī)模優(yōu)勢下，開市客對上游品牌商議價能力的提升，更易獲得采購優(yōu)惠。開市客精簡SKU，有助于壓低成本形成規(guī)模效應。②精簡SKU有利于降低費用。集約采購可以降低采購的談判成本、物流運輸成本。成本費用降低傳導至終端零售價格，購買價格具備優(yōu)勢，形成積極良性循環(huán)。
�。�2）大包裝打造極致運營效率
專注產(chǎn)品價值本身，簡約包裝降低成本費用。開市客低價策略的運營除了暢銷精選產(chǎn)品外，運輸商品是采用大包裝，減少無附加值的過度包裝，降低過度包裝成本。同時，產(chǎn)品采用標準化機械作業(yè)，減少人工拆分裝成本。在倉儲方面，品類少數(shù)量大的存貨可以進行統(tǒng)一管理，倉儲管理費用低。開市客從產(chǎn)品端降低無效成本，較少的人工、倉儲等管理費用有利于持續(xù)維持產(chǎn)品市場價格競爭優(yōu)勢。
大包裝帶來高周轉，成為公司維持低價有利途徑。作為零售企業(yè)，周轉率對于開市客來說是極為重要的。商品周轉率快，意味著同一筆資金可以創(chuàng)造更多的銷量和銷售額；而周轉率慢，則意味著資金以存貨資產(chǎn)的形式存在，則無法帶來超額利潤。大包裝商品顯著提高單次銷量，增加了商品的流轉。2018年開市客的存貨周轉率高達11.8，周轉率高于歐美和中國超市龍頭企業(yè)。開市客商品周轉極致高效，產(chǎn)品變現(xiàn)約為一個月。
也就是說，開市客產(chǎn)品與消費者傳輸效率提升、資金使用效率高，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢明顯。同時，單品銷售額上升疊加周轉效率的提升，單品銷售規(guī)模優(yōu)勢凸顯。開市客對品牌商更具有議價能力，產(chǎn)品采購成本降低，有利于公司維持低價優(yōu)勢。開市客在周轉率上占據(jù)優(yōu)勢，大包裝+高周轉是公司維持低價的有利保證。
綜合來看，一方面，包裝簡約的大包裝商品提高資金利用率和存貨周轉率，打通低毛利高周轉的"薄利多銷"盈利模式，維持低價優(yōu)勢；另一方面，依靠大包裝、高周轉提升單品規(guī)模效應降低采購與倉儲費用。我們認為，大包裝高周轉是開市客維系低價的有效途徑。
3、推陳出新節(jié)奏快，爆款網(wǎng)紅產(chǎn)品帶動產(chǎn)品周轉高效
產(chǎn)品更迭快，尋寶體驗培養(yǎng)到店需求。公司產(chǎn)品更新?lián)Q代快，經(jīng)常光顧開市客的消費者都知道開市客門口位置擺放高折扣的高價的電子產(chǎn)品、珠寶、奢侈品，或是以日常必需的服裝、兒童玩具，同時，門口產(chǎn)品更新速度極高，通常產(chǎn)品上架周期為2-3周，而且許多暢銷產(chǎn)品、季節(jié)商品只進一次。公司通過不斷更新產(chǎn)品，培養(yǎng)消費者到店"時常"尋寶的消費偏好。
開市客依靠爆款產(chǎn)品迅速引爆網(wǎng)絡，獲得消費者關注，拉動消費者到店消費，提高了客流量。同時也會"順便"采購其他產(chǎn)品，提高開市客的周轉率。2014年，美國開市客上市了一款2.36米高的大熊布偶，由于身形巨大，形象可愛，成為開市客網(wǎng)紅單品。網(wǎng)紅單品帶來門店高流量，增加消費者到店探尋的渴望；同時，單品帶動大賣場內(nèi)食品、日用品、保健食品和家居用品等消費。開市客利用暢銷單品帶來客流，提升產(chǎn)品總周轉率。
2019年8月開市客在上海開店也同樣很好地利用"爆款產(chǎn)品"的策略。上海開市客開業(yè)提供零售價格為1498元的貴州茅臺，遠低于茅臺酒市場流通價格（2500元）。消費者為了購買便宜的茅臺徹夜排隊辦理會員卡，8月30日開市客宣布上海店會員人數(shù)已經(jīng)超過10萬人。10月初，開市客上海的會員人數(shù)達20萬人，創(chuàng)下了35年的紀錄。9月，再次投放的1萬瓶茅臺重現(xiàn)開市客，再一次激起了消費者的熱情。網(wǎng)紅爆款帶來客流，同時消費者形成時常探店的消費習慣。
4、簡化費用，低運營費用保證低價策略可持續(xù)
以質(zhì)優(yōu)價美產(chǎn)品為核心，降低無效費用。過去10年，公司經(jīng)營費用率保持在10%左右，費用率保持穩(wěn)定，保證公司持續(xù)運行低價經(jīng)營模式。
商品流轉環(huán)節(jié)簡化。傳統(tǒng)多層級物流環(huán)節(jié)：生產(chǎn)制造-一/二級經(jīng)銷商-中央倉-門店倉庫-上架分拆；開市客物流環(huán)節(jié)不超過2個：生產(chǎn)制造商-中央倉-倉儲門店或生產(chǎn)制造商-倉儲門店。產(chǎn)品到消費者中間環(huán)節(jié)減少，大大提升了產(chǎn)品周轉效率，并降低傳統(tǒng)多層級物流流通成本。同時，門店內(nèi)貨架兼具倉儲功能，部分商品直接上架，去掉倉庫儲藏環(huán)節(jié)。
自有門店比重高，門店位于遠郊門店租賃、購買成本較低。與位于核心商圈的家樂福、沃爾瑪?shù)壬坛煌�，開市客門店位于土地價格低的市郊。開市客雖然單個店倉占地面積較大但總體租金費用較低。此外，開市客自有門店比重較高，截止2019財年末，公司共擁有門店782家，其中自有門店620家，租賃門店162家，分別占比79.28%、20.72%。公司自有門店數(shù)量高，租金費用可控，經(jīng)營管理費用較低。
店倉一體的Warehouses（倉庫）。開市客以Warehouses命名門店，相較于傳統(tǒng)門店，開市客門店更像是倉庫。開市客的門店內(nèi)部裝修簡單，節(jié)省了門店高額的裝修、后期維護費用，保持較低的管理費用率水平。
付費會員制是COSTCO盈利循環(huán)關鍵
1、會員模式的領軍者，會員費貢獻主要利潤
相較于普通零售企業(yè)，開市客主打會員模式，具有會員資格的會員才能購買賣場中商品。作為零售行業(yè)付費會員體系領軍者，1982年COSTCO推出會員體制度。截止2019財年末，公司已擁有會員人數(shù)達9850萬人，其中付費會員5390萬人。公司會員體系經(jīng)歷3次變更后，已形成成熟完整的會員體系。公司會員按照用戶群體分為，2C個人會員和2B商業(yè)會員。同時，根據(jù)返點權益將個人用戶和商業(yè)用戶2種會員細分為普通卡和具有返點權益的精英卡2種。
�。�1）會員費貢獻主要營業(yè)利潤
低價策略下，會員費成為貢獻利潤主要來源。在第一部分我們驗證開市客以為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品為核心，產(chǎn)品毛利率低于行業(yè)水平。在低價模式下，什么是COSTCO的盈利來源？根據(jù)會員費收入和產(chǎn)品銷售收入對營業(yè)利潤的貢獻率分析。沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)賣場以獲取產(chǎn)品進銷差價為盈利目標，其中家樂福銷售收入對營業(yè)利潤貢獻達97%。公司提升盈利途徑主要通過壓低進貨成本，調(diào)整產(chǎn)品結構提升客單價和產(chǎn)品價格，從而提升公司盈利。開市客由于保持低價策略，公司產(chǎn)品銷售利潤率保持14%以下，遠低于沃爾瑪（25.14%）、家樂福（22.14%）等超市企業(yè)，相較于國內(nèi)永輝超市（19.98%）、家家悅（21.51%）毛利率也有明顯差距。
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