雖然市面上已經(jīng)流傳了眾多關(guān)于日本消費(fèi)行業(yè)的研究與報(bào)導(dǎo)，但我依然認(rèn)為，針對(duì)整個(gè)日本消費(fèi)零售領(lǐng)域的研究分析，是處于一個(gè)空白。所以這次就來探討，最近話題熱度最高的日本品牌——無印良品(MUJI)，去分析國內(nèi)看待它的角度，是出現(xiàn)了怎樣的誤區(qū)與錯(cuò)覺。
01
市場(chǎng)上歌頌無印良品的文章已經(jīng)泛濫了。所以我既然寫它，便是為了還原無印良品很多不為人知的背后真相。這些結(jié)論，來自于我通過跨學(xué)科和跨角色演繹后，發(fā)掘的真相。廢話不多說，先拋出一個(gè)結(jié)論：無印良品的基因是一家賣貨公司，而不是一家品牌公司。
我之前經(jīng)常問國內(nèi)消費(fèi)行業(yè)的大咖如何看無印良品，現(xiàn)在國內(nèi)有許多人對(duì)于無印良品的固有印象，甚至是討論最多的一個(gè)觀點(diǎn)，就是認(rèn)為無印良品是一個(gè)品牌設(shè)計(jì)感十足的公司。就正是因?yàn)橛腥绱诉@般的錯(cuò)誤印象，我們接下來逐步梳理無印良品的發(fā)展歷程，帶大家一起來看無印良品這家公司本質(zhì)的DNA。
先看公司名，其實(shí)無印良品在日本的上市公司主體名稱并不叫MUJI，而是叫做【良品計(jì)畫】，【良品】就是好東西，【計(jì)畫】在日語里就是設(shè)計(jì)，規(guī)劃的意思。對(duì)日企熟悉的人肯定知道，這其實(shí)很像了日本企業(yè)中的新品規(guī)劃事業(yè)部的叫法。其實(shí)沒錯(cuò)，無印良品的前身就是日本的大型綜合商超【西友】的渠道品牌部門。
為什么西友要做渠道品牌這個(gè)事兒?還得回到1979年的日本。1979年日本在經(jīng)歷了第二次石油危機(jī)之后，整個(gè)國家消費(fèi)市場(chǎng)嚴(yán)重縮水，消費(fèi)者開始關(guān)注商品價(jià)格本身和性價(jià)比。同時(shí)品類殺手店的崛起，他們依靠長期深度綁定的供應(yīng)體系，也在價(jià)格上進(jìn)一步?jīng)_擊了此前常年霸占日本零售業(yè)前10的百貨和大型綜合商超企業(yè)。
在這樣的環(huán)境下，西友緊跟著老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面，自己在1978年也開始了自有品牌的研發(fā)。
1980年，無印良品開始走向市場(chǎng)，起初只有40個(gè)品目(SKU)，其中日用生活雜貨有9個(gè)，食品31個(gè)。而且還特別突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，針對(duì)大眾的去品牌溢價(jià)需求，把一件商品的本身該具備的基礎(chǔ)功能打造到極致，其他的一概不要。
1980年-1988年期間，西友不斷地向【無印良品】輸送流量，渠道和營銷資源，只要是西友的賣場(chǎng)，必然就會(huì)有【無印良品】。理論上來講，作為一個(gè)品牌操盤手，在你的冷啟動(dòng)階段，如果你的定位是以高打低，是要在內(nèi)容流量，營銷，渠道上花很大功夫的。
但是，【無印良品】一出生就不用擔(dān)心這樣的問題。
02
首先渠道上，西友拉著他的一幫百貨和GMS的老大哥各種給無印良品灌輸流量和渠道資源，因?yàn)樗纳唐繁阋耍员旧砭蜁?huì)自帶流量，同時(shí)西友還花了重金請(qǐng)了一波日本當(dāng)年的頂級(jí)設(shè)計(jì)師，如【深澤直人】給它站臺(tái)，提出一個(gè)去品牌化的理念，所以使得后面的所有內(nèi)容故事的塑造都是在想著怎么給品牌做減法，而不是打“Plus+ X”的差異化升級(jí)路線。
1983年，西友為無印良品在東京的青山這個(gè)潮流買手店的聚集地，單獨(dú)打造了一個(gè)品牌直營店鋪。2年后，自有品牌超額完成了部門的KPI。
因?yàn)槿毡九菽?jīng)濟(jì)中，那種過剩消費(fèi)狀態(tài)下做減法的理念正好切中了日本人的【禪宗】民族性格，使得當(dāng)年無印良品突破140億日元的銷售額。這個(gè)景象對(duì)于當(dāng)時(shí)受困于優(yōu)衣庫，大創(chuàng)，Can do等業(yè)態(tài)沖擊的西友來說，可謂是雪中送炭。
于是，西友決定為它單獨(dú)設(shè)立【無印良品事業(yè)部】。1989年，無印良品獨(dú)立分拆，并改名【良品計(jì)劃】，目的是為了未來能夠孵化出更多像【無印良品】這樣的品牌。
按理說，從西友的肚子里出來后，還在堅(jiān)持SPA模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服裝專業(yè)零售商)，走自建渠道的路子，對(duì)于此前大幅借力他人流量和渠道的【無印良品】來說，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
但神奇就神奇在此，分拆后的第二年，日本經(jīng)濟(jì)徹底崩盤，無印良品靠著【便宜，性價(jià)比】這樣天然能引流的品類標(biāo)簽，和堂吉訶德，優(yōu)衣庫一樣，在時(shí)代的紅利中躺著上來了。
但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性價(jià)比這樣的理念，一定要具備3種能力。
1. 滿足市場(chǎng)共性需求的強(qiáng)商品研發(fā)能力(貨得真的好用，耐用)；
2. 向上游下大量訂單從而壓低成本的能力(能向供應(yīng)商砍價(jià)把生產(chǎn)成本降下來)；
3. 解決因大量進(jìn)貨可能導(dǎo)致的滯銷，而必須具備的強(qiáng)營銷能力(會(huì)賣貨)。
這三個(gè)能力缺一不可。
但當(dāng)年的無印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因?yàn)榱髁亢颓蓝际俏饔呀o的，商品研發(fā)的具體方向也是基于西友內(nèi)部的各品類銷售數(shù)據(jù)，也就是說這是一個(gè)只會(huì)做設(shè)計(jì)、做貨的部門，但現(xiàn)在要自建渠道，這就相當(dāng)于讓已經(jīng)習(xí)慣了供應(yīng)鏈的流程化思維的廠長，出來做需要發(fā)散性思維才能做好品牌營銷一樣，于是乎也就有了2001年無印良品的首次虧損。
當(dāng)時(shí)整個(gè)公司上下都是【只要貨好，不愁賣不出去】——這樣的典型賣貨思維，不懂市場(chǎng)、不懂用戶、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在這一刻差點(diǎn)要了它的命。
于是此時(shí)，松井忠三臨危受命，對(duì)無印良品進(jìn)行了一輪大刀闊斧的改革。里面涉及到：激活一線門店經(jīng)營能力，門店位置調(diào)整到租金更便宜的地方開店等，但在我看來這些改革也只是幫助無印良品建立好了標(biāo)準(zhǔn)的SPA模式，或者說向已經(jīng)把SPA模式玩轉(zhuǎn)得很6的優(yōu)衣庫更近一步。但依然沒有擺脫其根本：賣貨者思維。
雖然無印良品始終在宣傳自己是一個(gè)品牌，但他好像還并不明白做品牌和賣貨的區(qū)別。或者說松井忠三有意為了把無印良品的股價(jià)做上去，而選擇把利潤增長放在第一位。在上一篇【從日本消費(fèi)的人貨場(chǎng)重構(gòu)規(guī)律，看中國新品牌如何從0到1】中，我清楚地提出過賣貨和做品牌的區(qū)別。
因此我認(rèn)為一家品牌公司真正的成功，是需要先占領(lǐng)mind share后占領(lǐng)market share。但無印良品在中國很明顯把順序搞反了。
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