2019年3月，無印良品宣布要“延續(xù)價(jià)格的審視，為中國做出改變”。這也是這家日本生活方式家居品牌最近五年中的第11次降價(jià)。
屢次降價(jià)的背后，是無印良品在華銷售連續(xù)四個(gè)季度止不住的下滑。
在無印良品節(jié)節(jié)敗退的同時(shí)，它的“中國學(xué)徒們”——名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、小米有品、NOME、OCE等卻在不斷攻城略地，搶占市場。
面對這樣的光景，或許連無印良品自己也會感到莫名的熟悉。
因?yàn)樵?0年代的日本本土市場上，無印良品也曾經(jīng)是那個(gè)逆襲者，將一眾歐美品牌打倒在地。
不過當(dāng)年的無印良品并非一帆風(fēng)順，如今的中國品牌也開始遭遇坎坷——從凡客墜落到網(wǎng)易嚴(yán)選易主，很多現(xiàn)象都在表明，國貨零售品牌的發(fā)展紅利期行將結(jié)束。
那么，野心勃勃的“中國學(xué)徒們”，能從無印良品這個(gè)“前輩”身上學(xué)到哪些轉(zhuǎn)型期的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>
01 請回答，1990
上個(gè)世紀(jì)80年代末，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，日本服裝市場終端需求縮減。
1989年日本衣著鞋履類的人均消費(fèi)支出為13.5萬日元，而到了1999年，反而回落至13.2萬日元。
▼日本人均鞋服支出90年代驟降（萬日元）
數(shù)據(jù)來源：日本統(tǒng)計(jì)局，國泰君安證券研究
事實(shí)上將時(shí)間放長來看，日本的服裝零售市場整體規(guī)模至今仍然未見起色，已由頂峰時(shí)期（1991年）的15萬億日元萎縮至今日的9萬億日元。
▼ 日本服裝零售市場規(guī)模90年代后下降（百萬日元）
數(shù)據(jù)來源：日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省，國泰君安證券研究
一個(gè)萎縮的賽道，背后一定由企業(yè)們的血淚鑄成。
此前的80年代，歐美高端品牌在日本需求旺盛，日本人的衣著被形容為“十人一色”，意思是說“消費(fèi)者一味追趕流行致使品味趨同”。
而90年代，日本消費(fèi)者對服裝、生活方式的需求歸于理性。人們不再像泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣狂熱追求高價(jià)奢侈品，而是更為務(wù)實(shí)地追求適合自己的服裝風(fēng)格。
但與此同時(shí)，日本人歷來挑剔和重視細(xì)節(jié)的消費(fèi)習(xí)慣，使得優(yōu)良的生活產(chǎn)品和門店服務(wù)也不可或缺。
▼ 日本高級成衣進(jìn)口金額下降（百萬日元）
數(shù)據(jù)來源：日本財(cái)務(wù)省貿(mào)易統(tǒng)計(jì)，國泰君安證券研究
消費(fèi)偏好的變化，很快在終端渠道上有所體現(xiàn)。
全國性百貨商場SOGO、綜合超市MYCAL、主營服裝面料的長崎屋等相繼破產(chǎn)，而此前它們因年銷售額達(dá)1萬億日元以上，被稱為大而不倒。
同時(shí)，以Limited、GAP為代表的SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel）經(jīng)營模式迅速抬頭，無印良品、優(yōu)衣庫、島村等品牌，一改日本服裝行業(yè)臃腫遲緩的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，徹底面向消費(fèi)者進(jìn)行市場創(chuàng)造，打破了服裝行業(yè)的僵化局面。
02 繁榮頂點(diǎn)之后，唯品質(zhì)與設(shè)計(jì)不破
1980年，日本百貨巨頭西友株式會社在東京發(fā)起了一個(gè)自營品牌（Private Brand）。
對于這個(gè)品牌的初衷，西友百貨認(rèn)為首先應(yīng)該是對泡沫經(jīng)濟(jì)下日本過度消費(fèi)的反思：
1、推行包裝、設(shè)計(jì)等化繁就簡，更加追求產(chǎn)品的內(nèi)容實(shí)質(zhì)和功用性；
2、在產(chǎn)品性價(jià)比上，提出與百貨商場品質(zhì)相同，價(jià)格7折的策略。
在1990年，這一品牌徹底獨(dú)立，取名“無印良品”。
▼ 無印良品品牌理念和早期產(chǎn)品
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
▼無印良品產(chǎn)品設(shè)計(jì)獨(dú)到
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
無印良品最初集結(jié)了東京奧運(yùn)會金牌的設(shè)計(jì)者田中光一等諸多本土出色設(shè)計(jì)師，在此后的發(fā)展中也對設(shè)計(jì)的投入毫不吝惜，與山本耀司等著名設(shè)計(jì)師都有過合作。
▼ 無印良品設(shè)計(jì)及企劃部門架構(gòu)清晰
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
同時(shí)，其產(chǎn)品開發(fā)不僅是自上而下的，還充分尊重消費(fèi)者意見，收集終端反饋意見并形成了一批有特色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
▼ 無印良品收集顧客意見改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
從1990年到1999年最初十年中，無印良品業(yè)績順風(fēng)順?biāo)�，營收由1990年的245億日元增長了4.3倍，凈利潤則增加了150倍之多，并在1993年開出了第一家面積1000平方米以上的大店。
▼無印良品最初十年業(yè)績增長迅速（億日元）
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
03 拂去光環(huán)，零售是考驗(yàn)管理和細(xì)節(jié)的苦生意
然而在2000年前后，無印良品“觸礁”了。
▼ 無印良品1999年邁入兩年的業(yè)績調(diào)整期（億日元）
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
盡管有優(yōu)衣庫、似鳥等企業(yè)外在競爭的原因，但之所以無印良品的發(fā)展在2000年急轉(zhuǎn)直下，真正的根因在于公司出現(xiàn)大企業(yè)病和怠慢心理。
管理層首先想到的措施是關(guān)閉店鋪、減少庫存。
2001年，無印良品關(guān)閉了15家店鋪。其中，由于在暢銷時(shí)期存貨過多積壓過度，在2001年公司甚至先后焚燒了兩次存貨以騰挪倉儲空間、警示員工——第一批成本38億日元、零售價(jià)100億日元，半年后又進(jìn)行了一次焚燒。
然而僅僅這些舉措未能拯救無印良品，由于產(chǎn)品質(zhì)量飽受詬病，僅2002年無印良品就刊文道歉了6次。
于是，管理層痛定思痛，決定提升管理水平，徹底改造產(chǎn)品品質(zhì)。
2000年，公司推進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，由當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理牽頭，編寫了適用于零售門店的MUJI GRAM手冊和適用于總部的業(yè)務(wù)基準(zhǔn)書。
▼ 無印良品門店管理手冊MUJI GRAM
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
兩本指導(dǎo)手冊事無巨細(xì)的將每個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)一一陳述，例如門店展示模特的服裝如何搭配也做出了標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，不再依賴于陳列師的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。
▼ MUJI GRAM規(guī)范到每個(gè)經(jīng)營細(xì)節(jié)
數(shù)據(jù)來源：《無印良品成功90%靠制度》松井忠三
又如評估開新店的地點(diǎn)，在手冊中也有二十多項(xiàng)量化的評判標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到某一分值以上才會開新店——標(biāo)準(zhǔn)店模型規(guī)定了盈利的時(shí)限，大城市的店鋪投資5000萬日元第一年收入要達(dá)5億日元，直營店投資回報(bào)期1年，小城鎮(zhèn)投資4000萬日元的店鋪第一年收入3億日元，投資回報(bào)期1年2個(gè)月，不符合標(biāo)準(zhǔn)的都不會開店。
▼ 無印良品評估開店候補(bǔ)地點(diǎn)量化標(biāo)準(zhǔn)
數(shù)據(jù)來源：《無印良品成功90%靠制度》松井忠三，國泰君安證券研究
雖然公司自90年代起就已全面安裝pos機(jī)終端，但以往的數(shù)據(jù)和情報(bào)收集很零散，生產(chǎn)、物流和銷售等各方面的系統(tǒng)各不相同，缺乏整體性，因而信息的質(zhì)量和可用性不高，且費(fèi)用很高。
1997-1998年，無印良品將銷售數(shù)據(jù)與進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，用于指導(dǎo)商品企劃和訂單修改。
2000-2003年，自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)啟用，具備預(yù)測商品的長期需要和自動(dòng)補(bǔ)貨，效果斐然——實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)貨門店存貨減少50%，訂貨時(shí)間縮小到原來的1/5。
2004年，公司又與300家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)直連呼喚，建立EDI系統(tǒng)，打通上下游信息流，實(shí)現(xiàn)訂單的柔性生產(chǎn)。
2005年起，公司通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)和自創(chuàng)的管理分析系統(tǒng)對終端情況高度掌控，且投入費(fèi)用占收入的比重由2002年的1.8%下降到2007年的0.6%。
▼ 無印良品數(shù)據(jù)情報(bào)系統(tǒng)升級
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
通過一系列大刀闊斧的改革之后，無印良品的業(yè)績重歸增長軌道。
▼無印良品凈利潤表現(xiàn)經(jīng)歷多個(gè)階段（億日元）
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
由此可見，零售企業(yè)遇到問題時(shí)經(jīng)常用來作擋箭牌的品牌老化或是消費(fèi)者口味并非“不治之癥”，自身的經(jīng)營管理優(yōu)化才是解決之道。
但無印良品還不滿足于此，它有著更大的野心。
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