從快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，無印良品已經(jīng)擁有近2萬員工，覆蓋27個(gè)國家，917家門店，它到底經(jīng)歷了什么？近日，無印良品前社長松井忠三在鐘鼎資本組織的修學(xué)季上，做了深刻的分享。
從今年開始，新消費(fèi)浪潮來的更加兇猛，所有消費(fèi)品似乎都值得重做一遍。但如何重做？在前兩個(gè)月已經(jīng)掀起過幾次大論戰(zhàn)，依然未有定論。
說起來，中國正在發(fā)生的消費(fèi)變革，還是處在相對(duì)早期階段，并未走出清晰的路徑和巨型企業(yè)。而我們的近鄰日本，則完整經(jīng)歷了消費(fèi)業(yè)態(tài)發(fā)展的幾個(gè)周期，有諸多成熟的范式。在當(dāng)前中國人、貨、場(chǎng)都在大重構(gòu)的背景下，相比零售渠道，同樣經(jīng)歷過幾次大重構(gòu)的日本消費(fèi)品品牌們的演變之路，顯得尤其有借鑒意義。
在國內(nèi)，對(duì)于消費(fèi)領(lǐng)域的投資，布局者甚眾，其中以供應(yīng)鏈角度為切入點(diǎn)的鐘鼎資本視角獨(dú)特。鐘鼎資本向浪潮新消費(fèi)表示，數(shù)年前鐘鼎就洞察到供應(yīng)鏈?zhǔn)谴蠖鄶?shù)消費(fèi)企業(yè)的核心能力，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量的格局逐步成型，供應(yīng)鏈能力的比拼成為眾多消費(fèi)品企業(yè)最重要的成敗因素。
近年來，鐘鼎秉持這一視角，持續(xù)布局并賦能消費(fèi)企業(yè)。本著這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，10月20至24日，鐘鼎資本定向邀請(qǐng)近二十位鐘鼎生態(tài)優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)始人，在日本展開了為期5天的修學(xué)之旅，涉及到消費(fèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、商品戰(zhàn)略等眾多話題，創(chuàng)業(yè)者們與無印良品前社長、NITORI執(zhí)行董事及7-11幕后推手等日本最優(yōu)秀企業(yè)的靈魂人物對(duì)話，他們面對(duì)面探討的話題包括：
無印良品經(jīng)歷了什么樣的經(jīng)營變革，為什么能做出如此極致的商品？
什么是Nitori的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其商品戰(zhàn)略又是什么？為什么能在日本打敗IKEA？
什么是7-11的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略？制造型零售業(yè)如何進(jìn)行服務(wù)升級(jí)？
什么是優(yōu)衣庫的核心競(jìng)爭(zhēng)力？……
1989~1999年，無印良品經(jīng)歷了十年的高歌猛進(jìn)，此后遭遇重大發(fā)展危機(jī)。無論銷售額還是利潤均呈負(fù)增長的態(tài)勢(shì)，在1999只2000年的一年之內(nèi)，公司市值從4900億跌到了700億市值，唱衰者甚眾。
從快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，無印良品已經(jīng)擁有近2萬員工，覆蓋27個(gè)國家，917家門店，它到底經(jīng)歷了什么？通過對(duì)松井忠三精華觀點(diǎn)的梳理，鐘鼎資本與浪潮新消費(fèi)聯(lián)合發(fā)布此文，希望讀者能夠從中獲得啟發(fā)。
1、無印良品為什么能快速崛起？
無印良品最初成立之后，為什么能夠快速崛起？
第一，它有非常鮮明的理念和風(fēng)格，消費(fèi)者也會(huì)有深切的感受。
無印良品的理念，是“堅(jiān)持有理由的便宜”，“產(chǎn)品本位主義”。比如銷售醬油和洗衣劑采用的是同一種瓶子，避免不必要的浪費(fèi)；再比如，它多年銷售的一款白色棉質(zhì)襯衣，沒有多余工藝，水洗即可，減去標(biāo)簽之后，你并不知道哪個(gè)品牌生產(chǎn)的。
第二，無印良品逐步形成了獨(dú)特的商業(yè)模式，今天叫做制造零售，也就是 SPA模式。
作為一個(gè)零售商，嘗試自己去設(shè)計(jì)商品，找工廠代工，再運(yùn)到門店賣掉。
這么做的好處是沒有中間商賺差價(jià)，并且產(chǎn)品差異化。目前來看，全世界做得好、盈利多的零售企業(yè)，幾乎無一例外的，都是非常典型的 SPA 模式。
2、從巔峰跌到谷底的三個(gè)深刻的反思
松井忠三臨危授命出任了社長，在一片混亂之中，開始了公司的重建過程。他深度思索，為什么一個(gè)企業(yè)從如此順利，會(huì)突然掉到谷底？
第一，公司氛圍出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，充斥著驕傲自滿的情緒，每個(gè)員工都覺得自己特別牛。自滿讓大家不再關(guān)注外部情況，關(guān)注真正的消費(fèi)者需求，自行其是。
第二，品牌的稀薄化。無印良品之所以能夠成功，是因?yàn)橛蟹浅Ｃ鞔_的品牌理念和定位，比如“有理由的便宜”、“商品本位主義”等，它始終能夠領(lǐng)先消費(fèi)者需求半步或者一步。
但后面為了追求業(yè)績，慢慢被銷售端帶著走，商品開發(fā)偏離了原來的理念和哲學(xué)，商品也就失去了韻味，越來越不像是無印良品生產(chǎn)的。
第三，瘋狂的快速擴(kuò)張。2001年，無印良品一口氣增長了40%的營業(yè)面積，以行業(yè)10倍的速度去拓展，而且開了很多3000平米以上的超大店。
但同時(shí)，商品開發(fā)能力卻在下降，店開出來，銷售額只有目標(biāo)的一半左右，讓公司出現(xiàn)巨大赤字。所以，一句話，沒有品質(zhì)的擴(kuò)張、開店，結(jié)果就是“虧損”。
3、無印良品重生的四項(xiàng)關(guān)鍵改革
松井忠三在2001年接手無印良品之后，進(jìn)行了一系列改革。
第一是快速止損，比如關(guān)閉或縮小店鋪。另外，當(dāng)你出現(xiàn)滯銷時(shí)， SPA模式的另一面也瘋狂暴露出來，物流中心堆積了過百億日元賣價(jià)的不良庫存，他的做法是全部拉到附近焚燒中心，一把火燒掉。此舉就是要告訴大家，改革是從“痛”開始的。
第二，到底怎么改革，止損只是一部分，還需要給無印良品搭建起新的機(jī)制。他思考了良久，認(rèn)為最根本的問題出在企業(yè)文化上。
收購了無印良品母公司的Saison 集團(tuán)變得越來越依賴經(jīng)驗(yàn)。
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