但面對危機(jī)時，一個完全由經(jīng)驗(yàn)主義構(gòu)成的公司，反而最有經(jīng)驗(yàn)的那幫人，拿著錢走掉了，這家公司沒有任何東西留下來，所以最后完全重建失敗，無法站立起來了。
松井忠三提出， Saison 集團(tuán)的常識要成為無印良品的非常識，Saison集團(tuán) 95%是企劃，5% 是執(zhí)行，那無印良品就變成 5%是策劃，95%是執(zhí)行，要徹底扭轉(zhuǎn)過來。
第三，對于新機(jī)制最好的表達(dá)方式是什么？可能就是標(biāo)準(zhǔn)化，做一系列標(biāo)準(zhǔn)化的東西，才能讓公司以機(jī)制的方式去運(yùn)轉(zhuǎn)。
第四，當(dāng)時公司遇到的一個很大困難是，商品品質(zhì)出現(xiàn)了問題，如何深刻改變？以零售的思維做下去，是沒有辦法再增長和獲勝的，必須要以制造業(yè)的方式去做品質(zhì)管理。
領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，員工有員工的責(zé)任，自上而下和自下而上結(jié)合起來，這家公司才能夠持續(xù)發(fā)展。
3、品牌凈化后，無印良品最終像一個空的容器
在明確改革方向之后，當(dāng)時松井忠三給無印良品提出了改革的兩個關(guān)鍵詞：1凈化、執(zhí)行。
凈化是不斷給公司打造新的機(jī)制。把機(jī)制深入地貫徹落地，就是執(zhí)行。他反復(fù)說的一句話是，“兩家企業(yè)競爭，一個企業(yè)戰(zhàn)略一流，但執(zhí)行力二流。一個企業(yè)戰(zhàn)略二流，但執(zhí)行力一流，一定是后者獲勝。”有了執(zhí)行力，這個企業(yè)才能重建成功。
在改革過程中，商品品牌也必須凈化。當(dāng)然，“有理由的便宜”是不能改變的，但必須進(jìn)一步延伸，當(dāng)時推出了幾項新內(nèi)容：
第一，World MUJI。用全世界設(shè)計師的智慧來一起打造無印良品，通過這種方式，去更大地迎合市場消費(fèi)者新的需求。
第二，F(xiàn)ound MUJI。去研究、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者生活中的小細(xì)節(jié)，小智慧，把它開發(fā)成商品，讓無印良品有更多的生命力和靈感。
第三，“并非這個最好，而是這樣就好”。無印良品并不追求誘發(fā)消費(fèi)者“這個最好”的強(qiáng)烈嗜好，而是希望帶來“這樣就好”的理性滿足感，里面甚至包含了對于不滿足的些許讓步。
所以，松井忠三認(rèn)為，無印良品最終就像一個空的容器一樣，里面包含了各種價值觀。很多消費(fèi)企業(yè)最后的商品會越來越細(xì)分，而無印良品采取了一種完全相反的方式。
4、2000頁的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，像空氣一樣無處不在
在無印良品的改革中，松井忠三做了門店的標(biāo)準(zhǔn)化手冊（MUJI GRAM）非常值得一提。
這是一整套關(guān)于門店的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，總共 13 本（2000 頁）。為何這么多？因?yàn)槿怯帽砀�、圖片來表達(dá)，清晰易懂。
我們知道，在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中，100 個店長就有 100 套開店方法，其中肯定有 3 個特別優(yōu)秀，另外97 個可能開出 70分的門店。但他認(rèn)為，對于消費(fèi)者，這樣的存在方式是不可以的，最后寧可要開出100 家一模一樣，只有 90 分的門店。
剛開始，店鋪的標(biāo)準(zhǔn)化手冊也有致命的弱點(diǎn)，就是當(dāng)一個手冊完工時， 也正是它要過時的時候。
于是，他將手冊變成了電子版，并由一線的店長和店員參與制訂，不斷把工作中好的想法、創(chuàng)意，上報給公司，手冊一直保持最新的狀態(tài)，讓公司不斷前進(jìn)。
MUJI GRAM 不光是公司的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，同時也是員工教育的教材和工具，每個員工到崗之后，會發(fā)現(xiàn)所有員工完全按照同樣的做法做事，那他也可以很快掌握。
對管理層來講，其實(shí)他們只關(guān)心一點(diǎn)，新的辦法，有沒有被登載到 MUJI GRAM 里面？只要被登載進(jìn)去，就會被 100%執(zhí)行，因?yàn)樗窨諝庖粯訜o處不在，無所不在。
注：此文根據(jù)鐘鼎資本修學(xué)季——《日本極致零售匠心之旅》首站松井忠三精華觀點(diǎn)梳理成文，所有知識產(chǎn)權(quán)歸松井忠三先生所有。
�。▉碓矗何⑿殴娞�“浪潮新消費(fèi)”，作者 長歌）
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