在不久之前，沃爾瑪?shù)囊晃粋}儲高管詢問公司的電商部門，能否分享需在當(dāng)天分揀的貨物訂單的詳細(xì)信息。
之前公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)就能做到這一點，但當(dāng)時這個網(wǎng)絡(luò)出了些故障。隨后線上團(tuán)隊拒絕了這一請求，聲稱內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)都出問題了，這個要求無法滿足。而倉儲部門的高管則回復(fù)：你就不能學(xué)學(xué)怎么使用傳真機(jī)么?
該案例凸顯出這家全世界最大零售商的文化缺陷，它位于阿肯色州本頓維爾市的總部，經(jīng)常在和沿海負(fù)責(zé)在線業(yè)務(wù)的部門較勁。
盡管這還沒有影響到公司的銷量，但負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)出現(xiàn)：對數(shù)字部門的投資進(jìn)一步攤薄了沃爾瑪本就不多的利潤，最近幾個季度它的利潤已經(jīng)創(chuàng)下新低。一些大張旗鼓的收購和戰(zhàn)略舉措也沒有取得理想的結(jié)果。有才能的高管紛紛出走，新鮮血液卻遲遲不來。
早在二十多年前沃爾瑪推出自己的網(wǎng)站以來，這兩派的對立就一直存在。高管只顧爭權(quán)奪利，卻很少進(jìn)行交流。
首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)的目標(biāo)就是將沃爾瑪轉(zhuǎn)變?yōu)槿赖牧闶凵�，如今要實現(xiàn)該目標(biāo)，必須重新團(tuán)結(jié)這兩派。零售業(yè)有這么一句行話：無論購物者喜歡何種購物方式(線上或線下)，喜歡在何處購物(接地氣的本頓維爾，亦或高大上的布魯克林)，我們都必須滿足他們。
“公司的客戶想要流暢的沃爾瑪購物體驗，”董明倫在7月19日的備忘錄中說道，他希望公司的財政部門和物流團(tuán)隊能夠精誠合作，而不是打?qū)ε_戲。
但這一矛盾似乎在山姆·沃爾頓創(chuàng)立沃爾瑪以來就一直存在。滿足所有購物者的所有需求，這一主張無疑將沃爾瑪帶離它的舒適區(qū)，之前它的收入主要源于向生活拮據(jù)的美國人出售廉價的家用產(chǎn)品。公司內(nèi)部的保守主義者認(rèn)為，沃爾瑪已經(jīng)為數(shù)字化付出了大量的金錢和精力，如果把這些資源用于別處，公司早就更好了。然而在沿岸地區(qū)的員工認(rèn)為，這些繁雜的管理體系只會阻礙自己，他們決策的速度慢，又不愿意主動創(chuàng)新。
在零售行業(yè)里，沃爾瑪正面臨著一場文化戰(zhàn)爭。亞馬遜已然成為龐然大物，它借助數(shù)百萬的Prime會員，霸占了超過40%的電商成交額。零售企業(yè)塔吉特(Target)已經(jīng)找回舊日的榮光，重新贏得中產(chǎn)階級家庭主婦的青睞，美國不少城市里都開始有它的店面，這是沃爾瑪一直沒有完成的夢想。日用消費(fèi)品公司多來店(Dollar General)和德國的阿爾迪(Aldi)也在和沃爾瑪打價格戰(zhàn)，這已經(jīng)讓它花費(fèi)了數(shù)十億美元。如果美國遇上經(jīng)濟(jì)衰退，那么沃爾瑪?shù)奶幘尺�會更加糟糕。
這讓投資人開始將目光投向零售行業(yè)里的新秀。在過去兩年里，除了亞馬遜，塔吉特、多來店和倉儲物流鏈Costco Wholesale均搶走了沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~。
當(dāng)陳舊迂腐的組織遇到新時代的挑戰(zhàn)，它內(nèi)部的文化缺陷就會暴露出來。在沃爾瑪之前，美國最大的零售商是Sears。2002年，Sears試圖斥資20億美元打造美式學(xué)院風(fēng)格的服裝制造商Lands’ End。這一投資徹徹底底失敗了，Sears的高管們只是簡單粗暴地想將這個品牌和自己結(jié)合。最后該品牌于2014年從Sears獨(dú)立出來。
沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，電商和實體店鋪之間的競爭壓力并不是主要問題。“這非常容易理解，沃爾瑪并非不健康，”電商主管Marc Lore說道，他于2016年將自己的公司Jet.com以33億美元的價格出售給沃爾瑪。“只是它的文化正在發(fā)生改變，我們也樂于這么做，”董明倫告訴投資人。
當(dāng)然，這一改變并非對所有人來說都是好事。兩年前，公司收購了女性時裝網(wǎng)站ModCloth，最近沃爾瑪選擇停止它的運(yùn)營。最近它接受了紐約禮賓服務(wù)Jetblack的報價，沃爾瑪為它重新任命了一位首席執(zhí)行官，這家公司尚未實現(xiàn)盈利。2010年，沃爾瑪收購的視頻訂閱服務(wù)Vudu也只能眼睜睜看著自己被Netflix等服務(wù)超越。
數(shù)字領(lǐng)域的撤資意味著線上團(tuán)隊吃了敗仗，但公司的保守者們也不好過。上個月，沃爾瑪?shù)拿绹鴤}儲主管Greg Foran宣布離職，并選擇在他的祖國新西蘭成立一家航空公司。據(jù)Greg Foran的同事透露，他對公司越發(fā)失望，因為沃爾瑪將資金花費(fèi)到不重要的方面，比如承諾會“改變零售行業(yè)未來的”內(nèi)部孵化部門Store No.8,。“沃爾瑪?shù)奈幕且环N執(zhí)行文化。它不是拍腦袋想出什么天馬行空的點子，而是要員工把事情踏踏實實地完成，”圣塔克拉拉大學(xué)零售管理研究所執(zhí)行總監(jiān)Kirthi Kalyanam說道。
Foran正是支持這一文化的人之一，在最近幾年里，他讓沃爾瑪?shù)耐赇N售額在連續(xù)20個月里保持增長，而同店銷售額正是衡量零售商健康程度的關(guān)鍵指標(biāo)。如今他走了，一部分人也會隨之離去。
與此同時，因為沃爾瑪將大部分資源投入到Walmart.com上，Lore也只能看著親手創(chuàng)立的Jet被邊緣化。今年夏天，Jet的總裁也發(fā)生了變動，這個部門的員工數(shù)量也從300多人下降至十幾人。雖然Lore的經(jīng)歷比較坎坷，但他仍然表示短時間內(nèi)不會離開公司。當(dāng)然，到2021年9月時，他出售Jet獲得的最后一批限制性股票能夠折現(xiàn)時，也許他就會離職。
“如果是一家小公司，只有幾個人，那么大家分分鐘就能做個決定并且執(zhí)行。換成一間坐滿股東的大公司，那么決策就更加慢，”Lore在最近一次紐約電商大會上說道。
官僚主義可謂是大公司的通病，但如果試圖單打獨(dú)斗來對抗它無疑會吃虧。通用汽車的首席執(zhí)行官M(fèi)ary Barra努力了很多年，試圖打破這家凱迪拉克制造商的權(quán)利集中，他雇傭了很多新員工，讓高管們以創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格來做事。2017年，通用雇傭了三星Galaxy S手機(jī)的設(shè)計主管Dave Townsend來負(fù)責(zé)凱迪拉克備受詬病的Cue系統(tǒng)(它能通過屏幕控制溫度、空調(diào)和音響等)。Townsend想要建立一個工作室，讓通用獲得蘋果、三星這類智能手機(jī)公司的創(chuàng)造力，但他受到了阻力，有知情人士稱他在七個月后就離職了。
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