一年一度的“雙十一”臨近。從2009年到現(xiàn)在，“雙十一”已經(jīng)走到了第11年。在經(jīng)過了長達(dá)10年的市場教育之后，雙十一早已不僅僅是一個(gè)電商大促嘉年華的概念，而是一個(gè)線上線下零售的全民狂歡。
與此同時(shí)，各個(gè)平臺、廠商，也為了吸引用戶、獲取優(yōu)質(zhì)流量，設(shè)計(jì)了各種紛繁復(fù)雜的促銷手段。
但萬變不離其宗。理解清楚促銷的本質(zhì)核心是什么，對商家與平臺來說也是銷量狂歡中必要的理性思考。
早在50年前，大洋彼岸的老牌零售巨頭沃爾瑪正是通過把握住了促銷的本質(zhì)，運(yùn)用精準(zhǔn)的促銷戰(zhàn)略，一步步從后起之秀，成為了今天全球最大的零售企業(yè)，甚至在電商沖擊線下零售的時(shí)代也能把持住戰(zhàn)略核心，繼續(xù)多年霸占《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜首的寶座。
50年前，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始團(tuán)隊(duì)是如何準(zhǔn)確理解了促銷的價(jià)值，繼而通過采購、定價(jià)與渠道多方配合的精準(zhǔn)策略，成功以“農(nóng)村包圍城市”的手段在美國零售業(yè)突圍成功的？
今天面對新業(yè)態(tài)的沖擊，沃爾瑪又是如何轉(zhuǎn)型全渠道，最終在競爭中不退反進(jìn)，股價(jià)節(jié)節(jié)攀升？
當(dāng)線上銷售已不是藍(lán)海一片，作為一家老牌零售企業(yè)的沃爾瑪，又如何布局保證自己能在激烈的競爭中先人一步？
就這些問題，這部沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的親筆回憶錄《富甲美國》，可以給予國內(nèi)零售從業(yè)者不少啟發(fā)。書中，沃爾頓全面深入地拆解了自己的創(chuàng)業(yè)史，講述了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念、運(yùn)作模式和發(fā)展戰(zhàn)略。
透過這本書，你也能了解沃爾瑪半個(gè)多世紀(jì)屹立不倒的奧秘。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
童年生活的經(jīng)歷往往能伴隨人的一生，影響一個(gè)人成長發(fā)展中的諸多主要決策。這條觀察也適用于沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人及靈魂人物山姆·沃爾頓。
沃爾頓出生于1918年，童年正是在美國最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中度過——父親一度失業(yè)，家境困窘，全家一向勤儉度日。
童年的經(jīng)歷和父母的言傳身教讓沃爾頓對每一分錢都抱有強(qiáng)烈的尊重，這樣的觀念最終也滲透到了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值主張和戰(zhàn)略管理中：節(jié)儉，是沃爾瑪不變的宗旨。
自傳中沃爾頓提到，在他看來除了提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，沃爾瑪每幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。
而既想幫顧客省錢，又要自己掙到錢，并非易事——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，便是沃爾瑪“省錢”的奧秘。
沃爾頓實(shí)現(xiàn)“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的一個(gè)關(guān)鍵，在于采購：通過與供應(yīng)商無縫對接，節(jié)省中間費(fèi)用，降低采購價(jià)。
1951年，當(dāng)沃爾頓買下第一家雜貨店時(shí)，他就發(fā)現(xiàn)了跳過中間商向廠商直采帶來的成本優(yōu)勢。
當(dāng)時(shí)，田納西州的一些廠商愿意以優(yōu)惠的價(jià)格直接向沃爾頓的雜貨店供貨。沃爾頓總是店一打烊，就駕著車駛上大風(fēng)呼嘯的公路前往田納西州，將貨物塞滿車子和車后的老舊拖車，再運(yùn)回商店低價(jià)出售。
時(shí)至今日，直采模式仍在沃爾瑪流行。剔除銷售代理等中間環(huán)節(jié)，不僅大大降低了采購的成本，而且?guī)砀咝У难a(bǔ)貨速度，供應(yīng)鏈效率大幅提高。這樣的觀念，也與今天國內(nèi)供應(yīng)鏈品牌升級、工廠建立自有品牌及直銷的趨勢不謀而合。
而沃爾頓的第二個(gè)“省錢”訣竅，則是通過低廉的租金和粗放的裝修，將固定成本壓到最低。
1962年的美國仍處于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)段，居民物質(zhì)水平豐盈，大眾消費(fèi)持續(xù)升級，但沃爾頓以其敏銳的嗅覺洞察到折扣銷售的理念將成為未來的主流。于是，第一家沃爾瑪?shù)暝谝粋�(gè)名為羅杰斯的小鎮(zhèn)正式開業(yè)。
為了將房租維系在一個(gè)低水平上，沃爾瑪通常建在遠(yuǎn)離鬧市、租金低廉的郊區(qū)。超市的裝修成本極低，水泥地、木質(zhì)貨架、低矮的天花板，與市中心的百貨商店精美的裝潢大相徑庭。其唯一的優(yōu)勢就是同類商品的標(biāo)價(jià)比競爭對手低20%。
當(dāng)時(shí)的沃爾頓就已經(jīng)做出了一個(gè)大膽的判斷：“是不是在一個(gè)人口只有六千的鎮(zhèn)子里，僅僅因?yàn)閮r(jià)格比較低，顧客們就會愿意跑到我們這個(gè)從某種程度上說來不過是個(gè)倉房的商店里，買同樣的東西？答案是肯定的。”
對于價(jià)格敏感型的用戶而言，位置、門店裝潢都不重要，能以低價(jià)買到同樣品質(zhì)的商品才是關(guān)鍵——甚至品質(zhì)略遜一籌的產(chǎn)品也無所謂。所謂的“消費(fèi)體驗(yàn)”，在實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)格實(shí)惠面前，都可以讓步。
而事實(shí)也確實(shí)如此，偏遠(yuǎn)的地理位置和粗放的裝修并未影響沃爾瑪?shù)臉I(yè)績，反而逐漸為沃爾瑪構(gòu)建出了廉價(jià)、實(shí)惠的口碑。
沃爾頓的第三個(gè)“省錢”訣竅，反倒是“花錢”：為了降低運(yùn)輸成本，擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢，沃爾頓在50年前就不惜大手筆投資，構(gòu)建高效的物流倉儲體系。
與一貫節(jié)儉的形象相反，沃爾瑪在通訊和配送方面從不吝惜一分錢。而經(jīng)由沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)實(shí)現(xiàn)的效能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，正是其最大的競爭優(yōu)勢之一。
早在1978年，沃爾瑪就著手建立自動化物流配送中心。這些物流中心策略性地分布在各銷售大區(qū)，絕大多數(shù)距離它們服務(wù)的分店只有不到320英里，保證物流中心到門店的路程不超一天。
沃爾瑪對物流倉儲體系不吝投資的理念甚至延續(xù)到了現(xiàn)在。今天的沃爾瑪依然為物流倉儲體系投入了大量資金，建立高效的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，連接各分店和供應(yīng)商：沃爾瑪?shù)拿肯湄浳飶娜霂斓匠鰩斓奈恢煤鸵苿佣继幱谟?jì)算機(jī)的跟蹤之下；系統(tǒng)通過激光掃描貨箱上的條形碼，引導(dǎo)貨物通過傳送帶飛速運(yùn)往等候在裝卸門前的卡車上；最終通過沃爾瑪?shù)淖杂熊囮?duì)，緊鑼密鼓地輸送到全球的各個(gè)分店。
隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的不斷完善，沃爾瑪可以跟蹤整個(gè)公司的商品庫存和銷售狀況，并通過線路將數(shù)據(jù)傳回總部進(jìn)行分析。
但分店數(shù)量日益增多，線路的容量有限，信息堵塞時(shí)有發(fā)生。為此，沃爾瑪甚至斥巨資建立了衛(wèi)星系統(tǒng)，保證信息傳輸效率。
事實(shí)證明，這樣的投資是值得的。
通訊系統(tǒng)的升級，賦予了沃爾瑪強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，很大程度上提高了物流效率，節(jié)約了運(yùn)輸成本。沃爾瑪分店近85%的存貨是通過倉庫直接補(bǔ)充，它的競爭對手只能做到50%～65%。與此同時(shí)，沃爾瑪將貨物運(yùn)至分店的成本只有不到3%，優(yōu)于同業(yè)的4.5%到5%之間。
價(jià)格營銷策略
精細(xì)化的成本管控，擴(kuò)大了沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g，更構(gòu)建了它的核心競爭優(yōu)勢，讓沃爾瑪有能力進(jìn)行價(jià)格競爭。
低價(jià)就是沃爾瑪?shù)暮诵陌l(fā)展策略：“天天低價(jià)，始終如一”，力求在同品質(zhì)、同品牌的商品中做到價(jià)格最低，并且經(jīng)常性進(jìn)行讓利促銷，以低價(jià)策略吸引消費(fèi)者。
這背后是沃爾頓對價(jià)格影響供需關(guān)系的深刻理解。
在開第一家雜貨店時(shí)，沃爾頓就發(fā)現(xiàn)如果下調(diào)商品的標(biāo)價(jià)和利潤余地，最終所獲利潤更多。書中，他用“女褲理論”形象的闡釋了沃爾瑪?shù)慕?jīng)典營銷策略：“女褲的進(jìn)價(jià)80美分，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍還多的貨。”看似簡單的道理，卻是低價(jià)策略的精髓所在。
除了“天天平價(jià)”的價(jià)格策略，沃爾瑪還配合了強(qiáng)大的選品能力，經(jīng)常挑選潛在的“爆款”進(jìn)行讓利促銷。
沃爾瑪所采用的是傳統(tǒng)的渠道導(dǎo)向型業(yè)務(wù)模式，這就給予了他們強(qiáng)大的供應(yīng)商管理能力，能夠以極低的價(jià)格購進(jìn)數(shù)量驚人貨物進(jìn)行折扣銷售。
利用自己的渠道優(yōu)勢，沃爾瑪經(jīng)常性地將低價(jià)批量采購的貨物堆放在最顯眼的位置，利用巨大的客流量和強(qiáng)大的宣傳促銷攻勢，用遠(yuǎn)低于市場同類商品的價(jià)格激發(fā)消費(fèi)者的需求，成功讓像割草機(jī)這樣看似沒有成為熱銷商品潛質(zhì)的貨物，在折扣銷售中被搶購一空。
而同時(shí)，消費(fèi)者從促銷商品上獲得的優(yōu)惠，又會加強(qiáng)他們對沃爾瑪“實(shí)惠”的品牌印象，進(jìn)而增加到店客流量，并且拉動消費(fèi)者對店內(nèi)其他商品的消費(fèi)，最終帶動營業(yè)收入的增長。
沃爾瑪利用“薄利多銷”的價(jià)格策略擴(kuò)大了總收益，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低了總成本，從而在連鎖零售這個(gè)壟斷競爭市場中賺取超額利潤。
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