從“失敗體制”到“戰(zhàn)之能勝”的體制
重塑品牌理念與開發(fā)機(jī)制
重建首先必須進(jìn)行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但從無(wú)印良品仍是西友的自有品牌時(shí)算起，到那時(shí)已有20年，消費(fèi)者發(fā)生了很大變化，必須進(jìn)行升級(jí)。
比如，我們提出了新的商品開發(fā)機(jī)制，把無(wú)印良品放到意大利、法國(guó)，放到全世界去做，邀請(qǐng)全球頂級(jí)的設(shè)計(jì)師共同參與商品的設(shè)計(jì)，用全世界的想法和思維方式來(lái)打造無(wú)印良品的商品。
再如，直接深入消費(fèi)者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品靈感。比如，我們把在中國(guó)農(nóng)村發(fā)現(xiàn)的長(zhǎng)條板凳按照無(wú)印良品的概念打造成了商品。我們還邀請(qǐng)山本耀司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)，提升商品設(shè)計(jì)感，贏得了消費(fèi)者的喜愛。
同時(shí)，我們針對(duì)“有理由的便宜”提出了新的定義：不追求“這樣才好”，打造“這樣就好”。“才好”中帶有微妙的利己主義及非和諧要素，“就好”體現(xiàn)了克制和理性，有意消除消費(fèi)者的不滿足。
重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)
商品之外，開店的方式也要改變。
當(dāng)時(shí)無(wú)印良品每開10家店大概只有2家店能夠達(dá)成銷售計(jì)劃，最主要的原因是店鋪選址錯(cuò)誤。我們重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)，梳理出了對(duì)門店銷售有影響的二三十個(gè)因素，比如所在商圈零售店的銷售額、人口、收入指數(shù)等，形成S、A、B、C、D五個(gè)級(jí)別，C級(jí)要復(fù)核，D級(jí)絕對(duì)不可以開店，以此建立起新的門店?duì)I收模型。
最終，開店的成功率從原來(lái)的20%提升到了90%。
一本活的MUJI GRAM
我們還制作了業(yè)界知名的MUJI GRAM，即無(wú)印良品的門店標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)，一共2000頁(yè)，里面全部是照片，可視化的方式便于門店店員理解，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的操作。
為什么要做這樣一本手冊(cè)？我接任社長(zhǎng)之后，有一次去查看某家新店開業(yè)前的情況，看到已經(jīng)準(zhǔn)備好的新門店被一幫老店長(zhǎng)指出諸多問(wèn)題，改到半夜12點(diǎn)都沒(méi)改完。
每個(gè)人都有自己的想法，這完全是經(jīng)驗(yàn)主義的做法，我認(rèn)為這樣問(wèn)題很大，必須通過(guò)一本標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)化的運(yùn)作。
很多公司的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)都有一個(gè)致命的問(wèn)題：手冊(cè)在完工的那一刻，就已經(jīng)過(guò)時(shí)了。因此，我們要打造一本活的手冊(cè)，而且必須讓現(xiàn)場(chǎng)員工參與進(jìn)來(lái)。
員工每天都可以向公司提交門店運(yùn)營(yíng)管理的新想法，公司審核批準(zhǔn)之后每個(gè)月集中修訂一次。
一本MUJI GRAM每個(gè)月必須修改20頁(yè)左右的內(nèi)容，也就是1%，一年下來(lái)就會(huì)修改12%的內(nèi)容，使手冊(cè)永不過(guò)時(shí)。
它同時(shí)也是新員工培訓(xùn)手冊(cè)，即便通過(guò)書面方式?jīng)]有完全掌握，也可以通過(guò)在崗學(xué)習(xí)的方式掌握，因?yàn)镸UJIGRAM在無(wú)印良品已是一種空氣般的存在。
用“做”來(lái)改變文化
前面提到，危機(jī)的深層原因在于企業(yè)文化出了問(wèn)題，如何改變呢？?jī)H僅寫出來(lái)掛在墻上肯定不行，只有通過(guò)做形成習(xí)慣，才能形成企業(yè)文化，這件事很難。
具體而言，我們當(dāng)時(shí)的做法是每個(gè)月決定一個(gè)主題，一個(gè)月集中改變一種行為。比如，3月改變同事之間的稱呼，規(guī)定不再叫對(duì)方的職務(wù)，如某某課長(zhǎng)、某某部長(zhǎng)，而改為彼此都叫“桑”，強(qiáng)調(diào)平等關(guān)系；4月要求大家必須定點(diǎn)下班；5月要求員工自己消滅垃圾，不再用保潔員，等等。通過(guò)一個(gè)月的強(qiáng)化，讓大家養(yǎng)成習(xí)慣，形成文化。
以同事打招呼為例。我們本以為自己已經(jīng)做得不錯(cuò)，但參訪了佳能之后才發(fā)現(xiàn)我們打招呼的頻率、熱情度等還差得很遠(yuǎn)，而且據(jù)說(shuō)自從強(qiáng)化員工之間打招呼、增進(jìn)員工溝通之后，佳能那家工廠的不良品率降到了零。
因此，盡管當(dāng)時(shí)很多員工反對(duì)，我們還是堅(jiān)決地推行了這一舉措。一件事情的推進(jìn)、一個(gè)制度的落地必須由領(lǐng)導(dǎo)帶頭。一段時(shí)間里，我每天早上9點(diǎn)上班前，都跟幾位管理者一起站在公司總部門口，跟每一個(gè)來(lái)上班的員工打招呼。后來(lái)演變?yōu)楣舅姓n長(zhǎng)以上的管理者早上輪番在門口打招呼，至今這一習(xí)慣仍在持續(xù)。
任何文化都不是一天兩天形成的，都是日積月累的結(jié)果，必須通過(guò)不斷去做，改變員工的認(rèn)知和思維方式，進(jìn)而形成新的氛圍與文化。剛開始也許會(huì)遇到很大的阻力和反對(duì)，但作為領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不能放棄。不放棄是最大的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槿绻粓?jiān)持到最后，你就不會(huì)知道到底是決策錯(cuò)了，還是執(zhí)行錯(cuò)了。
（來(lái)源：參加學(xué)院 松井忠三）
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