甚至如果這塊鞋子是該品牌獨有，比如椰子鞋，那么設(shè)計價值就與品牌價值融為一體，更加支撐品牌的感知價值和帶貨可能。
但如果是帶一款小眾的護(hù)膚產(chǎn)品，那可能初創(chuàng)品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書，來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣，這款產(chǎn)品也不能定的太貴，100多塊錢比較合適。
上面這樣的基本分析，能幫助企業(yè)構(gòu)建好自己產(chǎn)品價值的重心，也是企業(yè)去做好投放的第一步。
另外，執(zhí)行之難，往往也與理解透徹與否有關(guān)。
例如，該投效果還是該投品牌。阿迪達(dá)斯似乎告訴你，效果廣告不宜投的太多，品牌應(yīng)該重視起來。
但我們真的要拘泥于概念么？
本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。
比如，工作日的中午，小白領(lǐng)不知道該吃什么。如果在商場的電梯橫幅上看到了一條廣告“麥當(dāng)勞豪華午市套餐”，這個時候你去不去吃?就算你不去吃，會不會有人因此去吃呢?
雖然我們沒法說具體轉(zhuǎn)化是多少、這則投放起到多少的作用。但品牌人員應(yīng)該清楚的相信，對的人群、對的需求、對的信息，就是會產(chǎn)生對的結(jié)果。
這樣無法監(jiān)測的品牌廣告，其實能帶來“效果”。
再比如，一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓，我們可以說它是一條數(shù)字 & 效果廣告。
然而，常識告訴我們99%的受眾并不會點擊，它起到的更多是一次告知、一次記憶強(qiáng)化的作用。
看上去是轉(zhuǎn)化為目的的效果投放，其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。
再極端一點分析，就算是做大促，如果平時控價嚴(yán)格、挑準(zhǔn)時機(jī)節(jié)點形成穩(wěn)定的心智，大品牌打五折也不會嚴(yán)重?fù)p失品牌溢價、造成過多敏感用戶。今年雅詩蘭黛在雙十一預(yù)售第一，本身就是品牌影響力變現(xiàn)的結(jié)果。
因此，我們認(rèn)為：
對用戶心智、對品牌增長的客觀規(guī)律，理解愈透徹，其實執(zhí)行愈果決。
03堅守之難：內(nèi)外部的多重困境
品牌建設(shè)的第三大難處，在于堅守：
外部誘惑有很多。
比如客觀的渠道和媒體紅利。15年的微博，16年的微信，17年的小紅書，18年的抖音，19年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”為驕傲自豪。
這個詞讓人著迷
以直播為例，當(dāng)我們的客戶在做直播時，往往都會贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億都已經(jīng)不足為奇。
試問哪個甲方不動心?危險往往出現(xiàn)在你收割完第一、二波，打算繼續(xù)收割的那個貪心的時刻上。
再比如圈內(nèi)不斷興起迭代的各類概念，17年是品效合一，18年是增長裂變，19年是私域流量，新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引，爆紅的術(shù)語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說，新老BAT巨頭利用其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力、包裝能力、PR能力，將他們的一套方法論灌輸給你。
新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”or“長期主義”上拉下馬來。
企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。
品牌經(jīng)理人的人性弱點：企業(yè)的目的是長期獲取利潤，而品牌負(fù)責(zé)人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。
但更麻煩的不是經(jīng)理人，個人的短視可以依靠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者來糾偏。而大企業(yè)整體的短視，往往會伴隨著組織擴(kuò)張，而必然發(fā)生。
在阿迪達(dá)斯的這次自白中，其實也提到了這個關(guān)鍵因素 ——
“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.”
翻譯過來是“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負(fù)責(zé)”。
你看，企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價值(利潤)，但是股東的利潤卻會導(dǎo)致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個公司。
這個時候，我們不能完全說是領(lǐng)導(dǎo)者出了問題，而是制度/文化出了問題。
這方面當(dāng)然也有成功案例，比如國外的亞馬遜，比如國內(nèi)的阿里。
我在一篇報道里看到過阿里在企業(yè)文化層面的自我改革(阿里的有用和無用)，印象深刻：當(dāng)企業(yè)還沒有成長為巨無霸時，領(lǐng)導(dǎo)人憑借個人遠(yuǎn)見，開始積極的帶領(lǐng)全員“務(wù)虛”，專門請外部顧問來構(gòu)建企業(yè)文化，納入KPI考核，即使這與當(dāng)時銷售業(yè)績的KPI相沖突。
結(jié)果是，我們前段時間就看到了他們最新的企業(yè)價值觀，第一條赫然寫著：客戶第一、員工第二、股東第三。組織能力之強(qiáng)大，與此不無關(guān)系。
極端的務(wù)虛，某種程度上是極度的務(wù)實。
可以說，把企業(yè)做大做強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識，而讓企業(yè)基業(yè)長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。
最后，你可以帶走的觀點
總結(jié)一下，本文希望從阿迪達(dá)斯的自白事件，給到更多品牌營銷人一些啟發(fā)：
當(dāng)你更深刻的理解商業(yè)規(guī)律，就更容易理解品牌更像是投資，而非成本。更不應(yīng)該將其與“務(wù)虛”掛上鉤子。
理解建設(shè)品牌，實際上也分建設(shè)心智的廣度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。
根據(jù)自身的品類規(guī)律、企業(yè)階段去規(guī)劃投資在品牌和轉(zhuǎn)化上的預(yù)算，知道自己的品牌到底需要構(gòu)建何種價值。
企業(yè)中層學(xué)會拒絕誘惑、拒絕造詞，企業(yè)高層懂得構(gòu)建制度和文化，讓企業(yè)基業(yè)長青。
思辨是不會停止的：
關(guān)于短期 vs 長期，效果 vs 品牌，銷售 vs 品牌，數(shù)字 vs 傳統(tǒng)，帶貨 vs 創(chuàng)意等等觀點的辯論持續(xù)已久，而且將繼續(xù)持續(xù)下去，網(wǎng)上甚至有人整理了一個辯論對照表。
我們的觀點是：
沒有絕對，但 —— 有些事就是比別的事兒，更有挑戰(zhàn)、更難看到結(jié)果、更反人性，更難!
做品牌自然是其中之一。幸而這條路上，你可以聰明的選擇更合適的伙伴，選擇更清晰的一面鏡子，不用孤軍奮戰(zhàn)。
當(dāng)下的中國正面臨著千百年未遇的新消費、新品牌機(jī)會，我們堅信未來會誕生中國自己的蘋果、NIKE、迪士尼。
請相信，堅持去做那些更難、更長期的事情，總會獲得更好的回報。
�。▉碓矗何⑿殴娞�“System2” 作者：李怡）
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