03 麥德龍?jiān)谥袊?guó)
1995年，麥德龍以90%的絕對(duì)占股比例與錦江國(guó)際（集團(tuán)）合資，在上海成立了錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)公司。這也是第一家獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)多個(gè)主要城市建立連鎖商場(chǎng)的合資企業(yè)。1996年，麥德龍中國(guó)的第一個(gè)賣場(chǎng)，在上海普陀區(qū)開(kāi)業(yè)。
在中國(guó)還是以小賣部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店為主要零售業(yè)態(tài)的時(shí)代，麥德龍的出現(xiàn)，無(wú)疑極具市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，例如：麥德龍的產(chǎn)品種類超過(guò)2萬(wàn)種，可以滿足用戶一站式采購(gòu)需求；產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，能進(jìn)入麥德龍供應(yīng)商名單的大多是國(guó)內(nèi)的名牌企業(yè)和合資企業(yè)，而且麥德龍還有很多國(guó)外直采商品，生鮮食品也均來(lái)自國(guó)家機(jī)構(gòu)認(rèn)可的單位……
麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無(wú)錫、寧波、南京、福州、東莞等地開(kāi)設(shè)分店。發(fā)展到2003年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的賣場(chǎng)達(dá)到了18家，并且計(jì)劃在3-5年內(nèi)，讓中國(guó)的商場(chǎng)達(dá)到40家。
2008年，對(duì)麥德龍中國(guó)公司而言，是里程碑的一年。這一年麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到了126.46億元，雖然這一數(shù)字在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中只能排到26位，但麥德龍的單店銷售卻高達(dá)3.3億元，在外資連鎖零售企業(yè)中僅比大潤(rùn)發(fā)低300萬(wàn)元，超過(guò)了沃爾瑪和家樂(lè)福兩大巨頭，也遠(yuǎn)超內(nèi)地其他連鎖零售企業(yè)。更重要的是，在2008年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)第一次實(shí)現(xiàn)盈利，并且自此再?zèng)]有過(guò)虧損。
進(jìn)入中國(guó)十多年后才實(shí)現(xiàn)盈利，并不是麥德龍的盈利能力差，而是麥德龍一直自持物業(yè)。由于超市面積和規(guī)模巨大，麥德龍的選址難度很高，所以自成立以來(lái)，麥德龍通常在交通便利的城鄉(xiāng)結(jié)合部，自己購(gòu)買土地，建設(shè)店面。
這雖然導(dǎo)致其投資巨大，店面擴(kuò)張速度較慢，但如今隨著中國(guó)城市化進(jìn)程，這些集中在一二線城市的店面，已成了稀有寶貴的資源。這也是為什么麥德龍中國(guó)更“值錢”的因素之一。
食品安全問(wèn)題一直是中國(guó)社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題之一，長(zhǎng)期以來(lái)也是中國(guó)零售企業(yè)的短板。但麥德龍的到來(lái)，為行業(yè)樹(shù)立了標(biāo)桿，其通過(guò)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管控，讓數(shù)千種生鮮食品實(shí)現(xiàn)了可追溯。例如消費(fèi)者掃描牛肉外包裝的可追溯碼，就能知道牛的品種、生長(zhǎng)過(guò)程、加工過(guò)程、來(lái)源地，甚至車輛信息運(yùn)輸溫度都能查到。
之所以能實(shí)現(xiàn)這一步，在于麥德龍對(duì)供應(yīng)商高達(dá)幾百條的審核標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋產(chǎn)品從種植、養(yǎng)殖到收獲的全過(guò)程。另外麥德龍旗下的子公司麥咨達(dá)也對(duì)合作企業(yè)和農(nóng)民進(jìn)行生產(chǎn)、技術(shù)、包裝、物流及市場(chǎng)運(yùn)作等方面的全方位專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。這些措施大大提高了中國(guó)市場(chǎng)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，麥德龍也得以成為中國(guó)市場(chǎng)最受信賴的食品供應(yīng)商，比如北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)的主要食品供應(yīng)商都是麥德龍。
近年來(lái)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的變化，很多外資零售巨頭紛紛敗退中國(guó)市場(chǎng)，但麥德龍卻表現(xiàn)不錯(cuò)。2017-2018財(cái)年，麥德龍中國(guó)銷售額增長(zhǎng)2.7%，達(dá)到200億人民幣，息稅前利潤(rùn)率也超過(guò)了5%。2018-2019財(cái)年，麥德龍中國(guó)銷售額預(yù)計(jì)會(huì)增長(zhǎng)至5.4%。雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但麥德龍還是走上了“賣身”之路。
04 走上“賣身”之路
近兩年來(lái)，有關(guān)麥德龍中國(guó)出售的消息，不時(shí)出現(xiàn)在媒體之中。先是有消息稱復(fù)星國(guó)際正在與麥德龍洽談，后來(lái)又傳出騰訊、阿里、大潤(rùn)發(fā)、蘇寧，甚至地產(chǎn)巨頭萬(wàn)科也參與競(jìng)購(gòu)麥德龍。直到今年七月份，收購(gòu)麥德龍的名單最終剩下永輝和物美。10月11日，麥德龍最終花落物美。
麥德龍之所以選擇出售中國(guó)公司的股權(quán)，首先是大環(huán)境的因素。電商的興起，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的萎縮，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。消費(fèi)者越來(lái)越習(xí)慣于通過(guò)電商網(wǎng)站，不受時(shí)間、空間限制，隨時(shí)隨地購(gòu)買自己想要的商品，而對(duì)大賣場(chǎng)的依賴性卻越來(lái)越弱。從2008年至2018年，麥德龍集團(tuán)的全球營(yíng)收已經(jīng)從歷史最高峰的655.29億歐元，下降到了2018年的370.82億歐元。
雖然中國(guó)市場(chǎng)盈利能力尚可，但中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收僅占麥德龍全球營(yíng)收比重的7%左右，并非不可或缺的市場(chǎng)。而隨著中國(guó)電商業(yè)的狂飆突進(jìn)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)紛紛遇到了生存的危機(jī)。有觀點(diǎn)認(rèn)為，麥德龍選擇此時(shí)套現(xiàn)也是一個(gè)不壞的時(shí)機(jī)。
除了時(shí)代背景的因素，對(duì)麥德龍總部而言，離開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，或許更大原因是中國(guó)市場(chǎng)的“政治不正確”。在麥德龍有個(gè)“政治正確”的事情，任何人只要不認(rèn)可麥德龍是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正確”。
但中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)卻是，在麥德龍的銷售額中，有大量的2C業(yè)務(wù)，很多個(gè)人消費(fèi)者也在用單位的會(huì)員卡在麥德龍進(jìn)行消費(fèi)。2B業(yè)務(wù)是麥德龍的核心業(yè)務(wù)，麥德龍也一直力推2B業(yè)務(wù)，但在中國(guó)，卻是2C市場(chǎng)越來(lái)越大。有消息稱，到2017年，麥德龍中國(guó)的2C業(yè)務(wù)，已經(jīng)逼近70%。一個(gè)公開(kāi)的秘密是，很多中間商會(huì)將眾多小C業(yè)務(wù)捏合成一個(gè)小B、中B業(yè)務(wù)，然后拿到更好的折扣。這些訂單雖有合同有票據(jù)，看起來(lái)也是2B生意，實(shí)則還是2C業(yè)務(wù)。
而麥德龍集團(tuán)總部的一貫做法是，“只要任何一個(gè)國(guó)家，其B2B的正統(tǒng)業(yè)務(wù)不能順利展開(kāi)，那這個(gè)市場(chǎng)就不是可作為戰(zhàn)略投資的國(guó)家，就應(yīng)該以財(cái)務(wù)投資，或者其他的方式存在，且有立場(chǎng)的時(shí)間表。”顯然，中國(guó)市場(chǎng)正屬于后者。
對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，麥德龍中國(guó)其實(shí)也很糾結(jié)，其在2B、2C端不斷游走，一段時(shí)間放寬大眾顧客入場(chǎng)條件，一段時(shí)間又嚴(yán)控，他們也采取了一些針對(duì)2B、2C的市場(chǎng)措施，比如推出了順應(yīng)時(shí)代的電子支付、金融賬期、送貨上門服務(wù)，甚至試水過(guò)便利店、O2O電商，但整體上都沒(méi)有取得太大效果。而隨著麥德龍中國(guó)高層的人事變動(dòng)，麥德龍最終還是回到了專注2B市場(chǎng)的老路上，這也意味著，麥德龍錯(cuò)失了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費(fèi)的人口紅利。
麥德龍并不打算輕易放棄中國(guó)市場(chǎng)，今年1月，其中國(guó)區(qū)總裁康德對(duì)媒體表示，不會(huì)退出中國(guó)，而是尋找理想的合作伙伴，并給出三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數(shù)字化引流和客戶訪問(wèn)；二是，可以在數(shù)字化方面幫助麥德龍快速提升，實(shí)現(xiàn)訂單實(shí)施與交付模式的創(chuàng)新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對(duì)路的商品和改善供應(yīng)鏈。由此可見(jiàn)，麥德龍也很清楚，在新的時(shí)代背景下，麥德龍?jiān)谥袊?guó)最缺的是數(shù)字化的能力。
按照此次麥德龍與物美簽訂的協(xié)議來(lái)看，物美集團(tuán)將利用Dmall的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，提升麥德龍的數(shù)字化能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是未來(lái)兩家企業(yè)整合的重點(diǎn)。
對(duì)于此次收購(gòu)麥德龍，物美創(chuàng)始人張文中認(rèn)為是一個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)，他總結(jié)了三點(diǎn)：第一，物美要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴(yán)格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)；第二，中國(guó)的零售企業(yè)規(guī)模需要擴(kuò)大；第三，數(shù)字化時(shí)代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。
麥德龍擁有1300萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員，近百家店面固定資產(chǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)的食品管控體系以及全球供應(yīng)鏈的采購(gòu)能力，對(duì)于近年來(lái)在零售市場(chǎng)頻頻高舉收購(gòu)大旗的物美而言，麥德龍看似一個(gè)不錯(cuò)的對(duì)象。但在消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的需求越來(lái)越弱的當(dāng)下，物美接盤麥德龍也有可能變成燙手山芋。有業(yè)內(nèi)人士指出：此前幾家布局零售市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，現(xiàn)在都難言成功，物美此舉同樣面臨極高的風(fēng)險(xiǎn)。
“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的企業(yè)，在屬于他的時(shí)代里，可以得到長(zhǎng)足發(fā)展，但如果不能跟上時(shí)代的步伐，及時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)的航向，則很可能被時(shí)代所拋棄。被收購(gòu)后的麥德龍前景如何，還有待時(shí)間給出答案。
�。▉�(lái)源：微信公眾號(hào)“礪石商業(yè)評(píng)論”，作者 張軍智）
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