1964年，麥德龍在德國杜塞爾多夫創(chuàng)立，憑借出色的管理模式和供應(yīng)鏈，一舉成為全球自助式批發(fā)零售的引導(dǎo)者，是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業(yè)。
30年后，麥德龍開始進(jìn)軍中國市場。以大型倉儲式、會員制、連鎖經(jīng)營的百貨超市亮相上海，瞄準(zhǔn)機(jī)構(gòu)性質(zhì)的中小批發(fā)“有限顧客”。
僅僅落地中國2個月，麥德龍就達(dá)到了1.2億元的銷售額。
在當(dāng)時，麥德龍因?yàn)槲锩纼r廉，大受中國消費(fèi)者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會員卡，這張卡都會變得很搶手，常常會有人借卡去掃貨，一個訂單的平均消費(fèi)額達(dá)到千元。
在中國經(jīng)營了24年后，麥德龍中國卻選擇了賣身。
10月11日晚，麥德龍集團(tuán)和物美科技集團(tuán)聯(lián)合宣布，雙方已達(dá)成最終協(xié)議，并將成立合資公司。
此次交易對麥德龍中國的企業(yè)總價值估值為19億歐元，預(yù)計麥德龍集團(tuán)將獲得超過10億歐元的凈收入。
根據(jù)該協(xié)議，物美集團(tuán)將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團(tuán)將持有20%股份，剩余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有。
交易雙方預(yù)計最遲在2020年第二季度完成交割。
“經(jīng)過仔細(xì)評估后，我們選擇與物美集團(tuán)和多點(diǎn)建立合作伙伴關(guān)系，這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴，他們和麥德龍秉持相同的價值觀，可以帶來大量的資源和專長，并承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎(chǔ)上謀求發(fā)展。”
麥德龍集團(tuán)首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回應(yīng)出售中國業(yè)務(wù)。
物美創(chuàng)始人張文中則如是總結(jié)收購麥德龍的原因。
“第一，物美集團(tuán)要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴(yán)格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)；第二，中國的零售企業(yè)規(guī)模需要擴(kuò)大；第三，在數(shù)字化時代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。”
麥德龍在中國做的那些努力
零售資本論分析師通過研究過往財報發(fā)現(xiàn)，1998年，進(jìn)入中國的第3個年頭，麥德龍就實(shí)現(xiàn)了20億元的銷售業(yè)績；2001年，達(dá)到了50億元；2005年達(dá)到75.46億元；2006年93.67億元。
最頂峰時期出現(xiàn)在2012年，達(dá)到了179億元人民幣，同比增長29.7%，創(chuàng)下了增長奇跡。
麥德龍與其他的大型零售商超不同，其主營業(yè)務(wù)以to B為主，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發(fā)商，后期在倉儲式會員制超市上持續(xù)深耕。
“麥德龍to B業(yè)務(wù)占比非常高，正是這一業(yè)務(wù)為我們在中國市場起到了決定性的穩(wěn)定作用。”
麥德龍中國首席執(zhí)行官康德（Claude Sarrailh）曾公開表示。
但主攻B端市場，放棄C端市場，這也意味著，麥德龍錯失了最近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費(fèi)的人口紅利。
2012年頂峰過后，麥德龍便如星隕落。
2013年，麥德龍進(jìn)入中國市場的第20年，對麥德龍來說是個重要節(jié)點(diǎn)。這一年，首次銷售增幅出現(xiàn)負(fù)增長，業(yè)績開始急轉(zhuǎn)而下。2015-2016年，連續(xù)兩年的銷售增幅跌掉了1%。
2010年前后，一股電商潮在中國各大城市風(fēng)起云涌，中國的消費(fèi)者們紛紛嘗試網(wǎng)絡(luò)購物的便捷和實(shí)惠。
阿里和京東在2014年成功上市，5年后，一個市值高達(dá)4千億美元，一個接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年，市值同樣逼近500億美元，中國電商市場成為全球最具創(chuàng)新活力和規(guī)模最大的市場。
可直到2015年，零售資本論分析師發(fā)現(xiàn)麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應(yīng)鏈、跨境電商和大數(shù)據(jù)方面展開合作。
至于為何進(jìn)軍天貓，麥德龍相關(guān)負(fù)責(zé)人是這樣表述的：
“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現(xiàn)，堅定了我們進(jìn)入天貓國際平臺決心。”
“看到友商”這四個字顯示出麥德龍在中國市場的謹(jǐn)慎穩(wěn)健風(fēng)格，也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略在中國這樣的新興市場中難免落于人后。
于是在業(yè)績不斷下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”，進(jìn)行風(fēng)口上的創(chuàng)新嘗試。
2016年，麥德龍在大本營上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業(yè)態(tài)，主要布局在寫字樓、居住區(qū)、地鐵站等人流密集區(qū)。
麥德龍曾經(jīng)一度把便利店作為最后一公里業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略進(jìn)行布局，但殘酷的虧損現(xiàn)實(shí)，讓這次便利店試水僅僅持續(xù)了一年就全部夭折。
合麥家雖然看起來處于中國便利店的風(fēng)口浪尖，可實(shí)際上，日本的711和羅森在中國深耕便利店多年，擁有著廣泛的品牌基礎(chǔ)和消費(fèi)者，尚且有多家虧損的店鋪。
合麥家只是一個市場的新人，并且跨界而來，經(jīng)營難度和管理難度可想而知。
加上中國本土便利店借助線上營銷和運(yùn)營及新技術(shù)的優(yōu)勢，通過資本的支持奮起發(fā)展，沒有過多創(chuàng)新優(yōu)勢和品牌度的合麥家自然壓力重重。
2018年，麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業(yè)學(xué)習(xí)，也切入到C端零售領(lǐng)域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優(yōu)品匯”商超試水C端市場，并首次使用了電子價簽。
但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績下滑局面的新通道。
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