隨著電商、微商、會(huì)員制零售等多種消費(fèi)渠道在中國(guó)的興起，以及中國(guó)市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，德國(guó)的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會(huì)員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國(guó)開(kāi)設(shè)店鋪，零售行業(yè)分食者越來(lái)越多，麥德龍想撐起新的業(yè)務(wù)，卻四處碰壁，一年更比一年難。
2018年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到380987億元，比上年增長(zhǎng)9.0%，到2019年消費(fèi)占GDP比重連續(xù)8年上升，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)仍在逐年擴(kuò)大，但外資超市在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況不佳卻成為常態(tài)。
除了麥德龍中國(guó)賣(mài)身物美之外，法國(guó)家樂(lè)福、英國(guó)樂(lè)購(gòu)、韓國(guó)樂(lè)天瑪特、韓國(guó)易買(mǎi)得等外資零售企業(yè)或直接關(guān)店退出中國(guó)或整體出售，還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。
如沃爾瑪與京東合作，樂(lè)購(gòu)被華潤(rùn)入股，歐尚的中國(guó)業(yè)務(wù)也在2018年底被其合作伙伴大潤(rùn)發(fā)全面接管。
外資商超的成功源于他的早期經(jīng)驗(yàn)和資本優(yōu)勢(shì)，以及中國(guó)零售業(yè)政策的不完全開(kāi)放；它的失敗是因?yàn)楫?dāng)國(guó)內(nèi)“學(xué)生們”學(xué)成出師后，對(duì)零售市場(chǎng)大幅革新，外資商超卻止步不前失去先機(jī)。
喪失經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際零售商巨頭們，又受到互聯(lián)網(wǎng)電商和前置倉(cāng)模式的雙面夾擊，從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。
麥德龍中國(guó)的價(jià)值和未來(lái)
對(duì)于未來(lái)的發(fā)展格局，重慶零售商協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)劉爭(zhēng)鳴表示：
“從體量、資金實(shí)力、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面來(lái)看，物美與麥德龍的合作，暫時(shí)不能改變現(xiàn)有的格局。
首先，阿里、京東、蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)毋庸置疑；其次，大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪、永輝、萬(wàn)達(dá)百貨等都已經(jīng)分別與互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成了合作，它們的整體規(guī)模和影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥德龍。”
10月18日，物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長(zhǎng)張文中向麥德龍中國(guó)發(fā)出一份內(nèi)部信。
在內(nèi)部信中，張文中提到，新的股權(quán)關(guān)系，將緊密連接麥德龍與物美，在多點(diǎn)強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)和實(shí)施能力支持下，加速數(shù)字化進(jìn)程，提升麥德龍中國(guó)的運(yùn)營(yíng)效率和線上線下一體化的顧客體驗(yàn)。
此外值得一提的是，與其他外資零售企業(yè)租門(mén)店使用的情況不同，麥德龍?jiān)谥袊?guó)有一定的地產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)，且其所購(gòu)一些賣(mài)場(chǎng)用地很多集中在北京上海等一二線城市。
面對(duì)每年都在以5％-8％的速度上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，麥德龍如今的這些物業(yè)已經(jīng)成為稀缺資產(chǎn)，也經(jīng)歷了明顯的資產(chǎn)增值。
此外，在物美此次收購(gòu)中，一直被認(rèn)為是物美“孵化品”的多點(diǎn)Dmall，存在感十足。
物美創(chuàng)始人張文中也是多點(diǎn)Dmall的創(chuàng)立人，多點(diǎn)Dmall存在的意義，是為商超門(mén)店提供數(shù)字化的解決方案。
例如通過(guò)和多點(diǎn)的合作，物美將自己的會(huì)員轉(zhuǎn)換成了電子會(huì)員，數(shù)字化的加持下，目前物美的會(huì)員制有著五個(gè)使用場(chǎng)景：O2O兩小時(shí)配送到家、全球精選(次日達(dá))、店內(nèi)自由購(gòu)、店內(nèi)電子會(huì)員支付、多點(diǎn)秒付。
商務(wù)部研究院流通與消費(fèi)研究所副主任關(guān)利欣表示，麥德龍作為跨國(guó)公司具有全球供應(yīng)鏈，以強(qiáng)大的采購(gòu)能力、低成本的運(yùn)作為客戶提供高質(zhì)低價(jià)的商品，其中不乏符合當(dāng)前我國(guó)居民消費(fèi)升級(jí)需求的高品質(zhì)進(jìn)口商品，這也是目前本土零售企業(yè)的短板。
“麥德龍之前以批發(fā)為主的經(jīng)營(yíng)模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等專(zhuān)業(yè)客戶資源，這些會(huì)員信息也成為本土線上線下企業(yè)爭(zhēng)奪的重要資源；
另外，我國(guó)城市化進(jìn)程推進(jìn)，使麥德龍?jiān)缙谫?gòu)置的城郊地產(chǎn)成為稀缺資源，也成為各類(lèi)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。”
顯然，物美希望拿下麥德龍后，用多點(diǎn)Dmall改造其數(shù)字化門(mén)店和C端會(huì)員，用一個(gè)APP，打通了商戶和供應(yīng)鏈之間的所有通道。
物美創(chuàng)始人張文中曾說(shuō)過(guò)：
“大賣(mài)場(chǎng)的自我革命，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動(dòng)都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”
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