10月10日，麥德龍、物美和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%的股份，麥德龍繼續(xù)持有20%的股份。多點Dmall將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。
9月27日，蘇寧易購（002024.SZ）發(fā)布公告稱，已經(jīng)完成收購家樂福中國的股權(quán)交割手續(xù)。至此，蘇寧易購成為家樂福中國控股股東，而家樂福集團(tuán)持股比例降至20%。
雖然麥德龍和家樂福賣身了，可沃爾瑪還在，美國COSCO和德國奧樂齊（ALDI）紛紛在今年進(jìn)入中國。
外資零售企業(yè)在中國如何實現(xiàn)復(fù)興，最近5年的中國零售電商市場劇烈變革中，他們做了哪些實踐和總結(jié)了哪些方法論？
本文將以莊帥在沃爾瑪（中國）的工作經(jīng)歷，以及近幾年做的零售電商行業(yè)研究和咨詢，進(jìn)行一次系統(tǒng)的分析，供大家參考和交流。
外資零售企業(yè)的困境
由于關(guān)系到國計民生，無論哪個國家，對零售業(yè)的重視程度都是非常高的。有些國家還禁止外資零售業(yè)進(jìn)入本國，例如同樣是人口大國的印度。
中國的外資零售業(yè)基本都95年之后陸續(xù)進(jìn)入市場，也就是改革開放17年之后。家樂福、沃爾瑪都是那個階段進(jìn)入中國，屬于歐美零售企業(yè)的代表。
一個是“分權(quán)制”，也就是實體店擁有采購、運(yùn)營、營銷、人事和財務(wù)等權(quán)限，擁有非常大的自主權(quán)，總部是服務(wù)職能；
一個是“集權(quán)制”，采購、運(yùn)營、營銷、人事和財務(wù)集中在總部，實體店多數(shù)只是執(zhí)行者的角色。
了解這兩種體制非常重要，不同的體制導(dǎo)致不同的結(jié)果。因為體制不同，應(yīng)對競爭環(huán)境所采取的策略就不同。
當(dāng)然，這兩種體制在家樂福和沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程中，都在不斷被中和。也就是說沃爾瑪不斷“分權(quán)”，家樂福不斷“集權(quán)”。
除了歐美外資零售企業(yè)之外，港臺零售企業(yè)也陸續(xù)在90年末和00年初進(jìn)入中國內(nèi)地市場，與本土零售業(yè)和歐美零售企業(yè)展開激烈的競爭，典型的企業(yè)有好又多、大潤發(fā)、華潤等。
歐美和港臺零售企業(yè)的發(fā)展歷程不過多贅述，但是可以重點總結(jié)它們近10年來它們在中國遭遇的主要外部競爭，有四大原因：
1、國美、蘇寧、居然之家、紅星美凱龍等品類殺手的成熟
品類殺手在很多學(xué)術(shù)專著中也被稱為“目錄殺手”，指的是營業(yè)面積較大但商品品類經(jīng)營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內(nèi)有較多的單品，能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。
美國的零售業(yè)發(fā)展較早也最為成熟，品類殺手后來特指“垂直品類”。沃爾瑪在80年代末通過全品類經(jīng)營、低價、快速開店、及時物流和并購策略等措施，快速崛起成為全美零售業(yè)最為強(qiáng)大的企業(yè)。
為了避開沃爾瑪競爭，開始在垂直行業(yè)誕生了“品類殺手”，如家居建材的“Home Depot（家得寶）”、玩具的“Toys‘R’Us（玩具反斗城）”等等。
中國的零售業(yè)態(tài)則是并行發(fā)展，在90年代“品類殺手”和進(jìn)入中國的外資零售業(yè)同期成立，隨后在中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過程中，它們同樣得到了快速發(fā)展。
國美、蘇寧、居然之家、紅星美凱龍等中國“品類殺手”搶占了全品類超市業(yè)態(tài)的許多垂直品類商品，以低價和服務(wù)形成了自己的強(qiáng)大競爭力。在電商的發(fā)展過程中，它們同樣在不斷進(jìn)化和差異化發(fā)展。
2、京東、阿里、拼多多等新舊電商的發(fā)展壯大
這個部分就不用過多分析，中國電商的創(chuàng)新一直沒有停止過，它們從線上到線下，不斷擴(kuò)大自己的地盤，不僅爭搶外資零售企業(yè)的份額，也給中國零售企業(yè)造成了巨大的生存壓力！
3、中國城市化進(jìn)程導(dǎo)致的地價上漲
由于中國城市化進(jìn)程的加速，導(dǎo)致地價不斷上漲。這個因素不僅讓外資零售企業(yè)不得不關(guān)閉到期的實體店，也讓中國零售企業(yè)不堪重負(fù)。
4、綜合業(yè)態(tài)和創(chuàng)新業(yè)態(tài)的崛起
我在2015年做一項購物中心的調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，預(yù)計到2018年中國的購物中心將超6000家。
購物中心在美國的發(fā)展時間也不過幾十年，還是在沃爾瑪成為全國最大的零售商之后的事情。而中國的購物中心突飛猛進(jìn)時，外資零售企業(yè)正面臨前面三個因素困擾，忙著調(diào)整在中國的戰(zhàn)略，不斷關(guān)閉經(jīng)營不善或成本過高的實體店。
除了購物中心的大量興建，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合或者是業(yè)態(tài)混合的創(chuàng)新業(yè)態(tài)在近五年不斷涌現(xiàn)，包括新興的便利店、餐飲+超市、精品店、網(wǎng)紅店、社區(qū)團(tuán)購等。
“上下交困”的外資零售企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？
作為沃爾瑪前早期員工，我比較了解外資零售企業(yè)特別是歐美企業(yè)在全球都有布局，一般都會制定全球性的戰(zhàn)略，并且擁有豐富的投資并購能力。
外資零售企業(yè)從2015年，在京東和阿里的上市前后，在“中國復(fù)興”之路不斷發(fā)揮自身優(yōu)勢，或投資、或自建、或結(jié)盟。
在有歷史意義的2016年，永輝超市新開了80家門店，是沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家、永旺、卜蜂蓮花的總和；2017年永輝新開門店更升至133家，差不多等于后面2-9名的加總。
利潤數(shù)據(jù)更為直觀：2017年永輝凈利潤為18.17億元，作為比較，家樂福大中華區(qū)僅為3200萬元。當(dāng)然，與之相比，京東這個數(shù)據(jù)是50億元。
2012年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，成最大股東。
2015年7月沃爾瑪從創(chuàng)始人和平安手中收購一號店股份。沃爾瑪收購尚未持有的一號店股份，將對后者全資控股。
當(dāng)然，收購1號店前后，沃爾瑪在自建電商同樣很努力。
2016年6月，京東宣布與沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。作為合作的一部分，沃爾瑪旗下1號店將并入京東。
沃爾瑪目前已經(jīng)成為京東僅次于騰訊的第二大股東，其準(zhǔn)備復(fù)制到中國的“Site to Store”戰(zhàn)略正通過京東到家不斷得以實現(xiàn)。
2018年沃爾瑪和京東再次向京東到家投資5億美元，持續(xù)加碼“到家業(yè)務(wù)”。
并在同年3月和騰訊進(jìn)行深度合作，沃爾瑪試水智能門店，和騰訊合作小程序“掃碼購”，顧客只要用手機(jī)掃描商品條形碼就可自助付款。兩個月的測試實現(xiàn)了30%的滲透率，該服務(wù)已逐步覆蓋到沃爾瑪全國400多家門店。
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